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|复盘美的崛起秘密：敢于向自己动刀子( 六 )


1993年11月12日 ， 美的获准在深交所上市 ， 成为中国第一家经中国证监会批准的、由乡镇企业改造的上市公司 ， 在顺德的家电企业中引起极大轰动 。
上市第一年 ， 美的便以每股收益1.36元的出色业绩在深交所排名第一 ， 一时风光无限 。
|复盘美的崛起秘密：敢于向自己动刀子
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危机暴露：机制改革
企业步子迈得越大 ， 往往越容易出现一些弊端 。
同样 ， 快速发展的美的也暴露出种种问题 。
1992年~1996年 ， 美的的收入复合增速达到51%之高 ， 收入增长了400%多 。 然而 ， 1996年的净利润竟然低于1992年 ， 净利润率从19.7%暴跌至3.8% 。
紧接着1997年 ， 美的业绩再次出现下滑 ， 销售收入从1996年的25亿元减少至不足22亿元 ， 增长率从前一年的30%正增长变成了13%的下滑 。
与此同时 ， 美的的市场竞争力也在迅速下滑 ， 空调业务从行业前三下滑至第七 。
接二连三的重创 ， 集中爆发在1996年前后 ， 何享健苦不堪言 。
其实 ， 美的陷入经营泥沼 ， 根本问题出在机制上 。
上市之后 ， 一方面美的在进行大规模扩张 。 到1997年 ， 美的已经拥有空调、风扇、电饭煲等五大类1000多种产品 ， 产品线错综复杂；另一方面 ， 美的在制度上仍采取传统的集权式管理机制 ， 即统一销售、统一生产 。
当产品线迅速扩张时 ， 企业本应该采取更为灵活且高效的管理机制 。 然而 ， 此时美的依然采用呆板僵硬、反应迟缓的集权式管理机制 。
这种模式导致的后果就是 ， 美的的经营效率大幅下降 。
何享健后来回忆称 ， 当时作为总经理 ， 每天有看不完的文件 ， 签不完的字 。 即便每天只睡4小时 ， 也不能及时处理所有事情 。 各部门的负责人都要层层向上请示 ， 然后等待反馈 ， 无法放开手脚做事情 ， 也不愿承担责任 。
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由于信息反馈太慢 ， 美的的决策过程越来越慢 ， 永远比市场慢半拍 ， 经营下滑是必然的 。
更为紧迫的是 ， 面对不断下滑的业绩 ， 顺德地方政府准备让科龙来收购美的 。
此时的美的 ， 危在旦夕 。 何享健意识到 ， 必须做出机制改革 。
然而 ， 何享健在企业治理以及机制革新上并没有什么经验 ， 起初并不知道从哪下手 。 好在他此前经常去发达国家调研 ， 与部分优秀企业打交道较多 ， 他认为一些优秀企业的机制有值得借鉴之处 。
于是 ， 经过反复的研究和比较后 ， 何享健决定引入日本家电巨头松下电器实行多年的事业部制 。
1997年 ， 何享健开始推动美的进行大刀阔斧的事业部改造 。
改造的重心 ， 主要集中在产品的划分上 。 何享健以产品为中心 ， 将美的分成了空调、风扇、厨具、电机、压缩机五个事业部 ， 各个事业部拥有市场、计划、服务、财务、经营管理等五大职能 。
总部将利润的责任下放至事业部 ， 只保留财务、投资以及高层职业经理人的任免权 。 而每个事业部则成为利润中心 ， 下属工厂以成本为中心 ， 独立经营、独立核算 ， 完全是以市场为主导的组织架构 。
在梳理了整个组织结构后 ， 何享健还开始大胆放权 。 美的曾订立了一本70多页的《分权手册》 。 这本手册指明了各层级的关系 ， 也划分了权力和责任范围 。 比如 ， 总部对事业部的考核只有绩效 ， 不达标的事业部 ， 其管理团队要集体辞职 。 另外 ， 总部也给与了各事业部极大的自主权 ， 有部门经理请示千万级别的投资意见 ， 何享健只说一句：“你自己拿主意” 。
通过事业部改造 ， 美的总部变换新角色 ， 成为投资、监控和服务中心 ， 就此平衡了各部门利益的纠缠 。 美的内部形成了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的授权模式 ， 而总部有足够的精力对整个集团的战略进行研究、决策 。


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