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|复盘美的崛起秘密：敢于向自己动刀子( 八 )


此时 ， 何享健开始反思 ， 过去几年对规模的追求 ， 是否造成了美的的虚假繁荣 。 最终 ， 他得出的结论是 ， “大规模+低成本”模式的扩张是错误的决策 ， 必须马上纠正 ， 要做更好的美的 ， 而不是更大的美的 。
在认识到此项错误后 ， 令外界感到意外的是 ， 何享健把美的集团董事长的位子 ， 交给了方洪波 。
美的 ， 自此进入方洪波时代 。
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方洪波时代：壮士断腕
前面提到 ， 90年代初何享健大力引入人才时 ， 方洪波就进入美的 ， 在内刊就任编辑一职 。
后来 ， 方洪波很快因为自己的文采、勤勉以及尽职 ， 而被何享健所注意 。 何享健出差时经常会带上方洪波 。
【|复盘美的崛起秘密：敢于向自己动刀子】此后 ， 方洪波便开始一路高升 ， 先后担任美的广告公司经理、市场部长、空调事业部经理等职务 ， 并在2003年就任美的制冷家电集团CEO 。
可以说 ， 方洪波在美的几次大的变革时期 ， 都扮演了重要角色 ， 并且显露出自己的商业才能 。 比如 ， 在事业部改制阶段 ， 为了打破旧格局、重塑销售体系 ， 他把空调事业部本地代理龙头全部砍掉 。 这其中90%都是何享健的老相识 ， 方洪波丝毫不留情面 ， 干脆而果断 。 又比如 ， 在美的大并购阶段 ， 诸多收购案均由方洪波亲自操刀 ， 小天鹅收购案便是其中之一 。 这些收购案的成功落地 ， 均展现出方洪波极强的商业才能 。
因此 ， 当美的在2011年再次陷入危机时 ， 何享健决定全身而退 ， 把掌舵人的角色让给方洪波 ， 他相信方洪波会做得出色 。
2012年8月25日， 美的宣布方洪波接替何享健担任集团董事长 ， 并担任美的电器董事长和总裁 ， 何享健只担任美的集团的控股股东——美的控股公司董事长 。
这一年 ， 何享健70岁 ， 方洪波46岁 ， 美的45岁 。
被寄予重任的方洪波 ， 显然已经做好了将美的从泥泞中拉出的准备 。
他对当时的整个家电行业做了自己的判断 ， “中国家电业靠低成本规模扩张的模式 ， 已经走到了死胡同 ， 转型意味着实现产品的领先而非继续做大规模” 。
随后 ， 他用“壮士断臂、业务重整、彻底转型” ， 给美的开出了革新药方 。
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壮士断臂 ， 其实就是做减法 。
首先 ， 是减产能 。
当时 ， 方洪波砍掉了美的所有不盈利的 ， 以及与主营业务无关的产品品类 。 据悉 ， 当时方洪波将美的原有的产品型号砍掉了7000个 ， 停止30余个产品平台的运行 ， 几乎将非家电业务全部关闭 ， 由此美的产品型号SKU减少至50% 。
另外 ， 方洪波还关闭了十多个工业园区和制造基地 ， 变卖了7000亩厂房用地及工厂设备 。 当时 ， 美的有一个与主业无关的工业电子厂 ， 年销售额达五六个亿 ， 但一年最多时亏损6000万 ， 尽管美的管理层多次表示要退出这个项目 ， 但最终都无果 。 方洪波过问后 ， 半年不到便将其卖了出去 。
其次 ， 是减人 。
数据显示 ， 2013年~2015年 ， 美的集团管理人员数从1284减少到884 ， 降幅高达30% 。 生产人员从9万多减少到7万多 ， 平均每年减少7000人 ， 累计减少超过20% 。
大幅裁员背后 ， 是方洪波在做组织瘦身 。 一方面 ， 他期望构建简单化、敏捷型的组织 ， 推行扁平化管理 ， 优化流程制度 ， 提高组织效率 ， 使得普通员工和总经理之间只有4个层级 。 另一方面 ， 他还在积极推动机器人替代生产人员 ， 以此来提高自动化水平 ， 提升生产效率 。
在做减法的同时 ， 方洪波也在做加法 。
比如 ， 2013年~2015年 ， 美的的研发人员从6200多人增加到8600多人 ， 增幅高达38% 。 方洪波试图增加研发上的投入 ， 来加强美的的整体创新力 。 毕竟 ， 2011年美的业绩下滑时 ， 过于注重成本控制而忽视品质创新也是一大导火索 。


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