|复盘美的崛起秘密：敢于向自己动刀子( 七 )
机制改革的效果很明显 。 1998年 ， 美的年营收蹿升一倍至50亿元 。 其中 ， 空调产销100多万台 ， 增长80%；风扇产销1000多万台 ， 居行业第一；电饭煲产销也居行业首位 。
1998年 ， 美的创业三十周年突出贡献人报告会上 ， 何享健感慨道：“美的能成功 ， 最主要的原因是解决了机制的问题 。 ”
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他还留下了一句在美的内部广为流传的名言——“宁可容忍一个亿的投资失误 ， 也绝不容忍机制的弱化和衰退 。 ”
总之 ， 机制改革让美的整个组织重新焕发出活力 ， 随后迎来井喷式增长：其总销售收入在1999年至2000年的两年间 ， 分别达到58亿元和88亿元 ， 增长率分别为61%和51%；2001年 ， 销售收入更是突破百亿大关 ， 达到105亿元 。
在操刀完事业部改制后 ， 何享健越发意识到 ， 要想持续推进事业部机制 ， 就必须将管理层激励制度与企业本身紧密挂钩 ， 否则依然无法真正提升管理积极性 。
于是 ， 他又开始了另一项机制改革——MBO改制 ， 也就是“管理层收购” 。
2001年 ， 美的管理层收购了代表政府的第一大股东——顺德北窖投资发展有限公司的股权 。 MBO完成之后 ， 美的成为一家真正的民营企业 ， 并成为A股上市公司MBO成功的第一个案例 。
至此 ， 美的管理层与企业的关系彻底统一起来 。
就何享健主导的两个机制改革来看 ， 如果说事业部改制是他在美的这个“王国”中 ， 将权力由“君王”分散至“诸侯” ， 那么MBO改制 ， 则更像是他把“诸侯”的利益与整个“王国”紧密联系在一起 。
此后 ， 美的发生的一个明显的变化便是 ， 企业野心更足 ， 对外扩张更迅速 。
直接的体现就是 ， 美的接下来一系列密集的并购 。
比如 ， 2001年美的收购日本三洋磁控管工厂 ， 进入微波炉核心部件磁控管领域；2004年8月 ， 美的收购合肥荣事达 ， 进入冰洗行业；2004年11月 ， 美的收购华凌集团；2005年 ， 美的收购春花吸尘器等等 。
在众多并购活动中 ， 最引人瞩目的便是收购小天鹅 。 2008年 ， 美的以143.83亿元收购小天鹅 ， 补齐了洗衣机业务短板 ， 再度完善产能布局 。
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这些收购活动对美的的发展 ， 起到了至关重要的作用 。 2010年 ， 美的集团收入增长60%至1100亿元 ， 进入千亿俱乐部 。 此时 ， 何享健提出了“再造一个美的”的大胆计划——到2015年将销售收入扩大一倍至2000亿元 ， 力争进入《财富》世界500强榜单 。
然而 ， 梦想很丰满 ， 现实很骨感 。 在何享健喊出“再造一个美的”口号的第二年 ， 美的便陷入危机：2011年一季度 ， 美的电器收入增速几近翻倍 ， 但是利润增速仅为17.6% ， 二季度收入增速降至34% ， 利润增速降至10% ， 到第四季度利润甚至低于2009年同期水平 。
事实上 ， 美的在2010年前的业绩增长 ， 除了依靠大量并购产生的规模效应 ， 以及严控上游零配件的成本外 ， 还很大程度上依赖于国家推动的“家电下乡”、“以旧换新”等政策 。 在这一波政策红利中 ， 美的各项产品销量都位居行业前列 。
然而 ， 美的忽略的是 ， 其产品线虽然规模不小 ， 但在单价以及盈利能力上 ， 不如其它头部品牌 。 比如在空调业务上 ， 当时格力的毛利率就比美的高了近5个百分点 。 另外 ， 美的在追求低成本的同时 ， 也没有把握好品控问题 。
这些潜在问题 ， 在红火的政策红利下被掩盖 。 然而 ， 2011年家电补贴政策全面退出 ， 市场降温 ， 整体高增长的局面一去不复返 ， 美的的经营危机便开始显露 。 面对收紧的行业状况 ， 美的采取的策略是降价走量以及严控成本 ， 结果消费者并不买单 ， 这造成了2011年美的业绩的销售、利润双下滑的窘境 。
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