要做麻辣烫界的星巴克，杨国福凭什么？( 二 )
同时 ， 门店装修不规范、店内环境差、食品质量把控难等问题普遍存在 ， 更令杨国福苦恼的是 ， “有的加盟商他不服管理 ， 可能还要骂人、打人” 。
为了避免加盟商管理不到位可能带来的伤害 ， 他酝酿了一次大变革 。
2009年-2010年间 ， 杨国福一方面暂停对外加盟 ， 另一方面对合作中的加盟商重新考核筛选 ， 不符合要求的门店一律重新装修 ， 例如一些门店里最早用简陋的架子、塑料盆搭起的简易食品展柜纷纷被淘汰 。
【要做麻辣烫界的星巴克，杨国福凭什么？】2009年的时候 ， 杨国福麻辣烫加盟店已超800家 ， 加盟费一年可以达到两三百万元 ， 暂停加盟相当于损失几百万 。 不止暂停加盟 ， 他还大刀阔斧以每年10%的淘汰率 ， 剔除不符合标准的加盟商 。 而流失的加盟商也为杨国福埋下了隐患 。
如今撑起麻辣烫江湖半边天的“张亮麻辣烫”就是在那时候做起来的 。 公开资料显示 ， 2008年张亮在哈尔滨阿城区开出了第一家“张亮麻辣烫”；之后 ， 凭借着“薄利多销”策略 ， 加盟门店数不断增加 ， 与杨国福的差距也在一步步缩小；截至2009年底 ， 加盟门店数就达到了40余家 。
但在杨国福看来 ， 当时的改革势在必行 。
“过去 ， 我们目的只有一个——要吃饱 。 但是 ， 做餐饮要有敬畏之心 。 ”一直以来 ， 麻辣烫“脏乱差”的街边小摊形象深入人心 ， 他决心撕掉这层标签 。
为此 ， 门店管理上 ， 杨国福重新设计了品牌形象 ， 提出标准化、快餐式麻辣烫的概念；科学选址 ， 将拓店选址集中在学校、商业中心 ， 甚至机场、高铁站等具有商圈辐射、人流量较密集的区域；为了监督加盟商的服务组建“督察组” ， 定时到各个门店暗访 。
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调整升级后的杨国福麻辣烫门店
同时 ， 在公司层面 ， 杨国福积极招贤纳士 ， 大力吸引专业管理人才 ， 完善组织架构 。
为了进一步开疆拓土 ， 2014年的冬天 ， 杨国福将全国加盟商都召集到南京希尔顿开年会 。 虽说是全国加盟商 ， 却基本来自北方 。 他的目的就是让这些加盟商们“看看外面的世界” ， 到北方以外的广阔市场发展 。
彼时 ， 麻辣烫生意主要活跃在北方市场 。 以当时张亮麻辣烫为例 ， 虽然其加盟门店也已经达到1500余家 ， 但主要集中在东北三省和内蒙古 ， 华北地区公司也才刚刚建立 。
率先决定南下 ， 杨国福不仅开出了自己的南方门店 ， 更在南方建立起了自己的供应链系统 。 再一次大胆的决定 ， 让杨国福迎来了新的转机 。
供应链+零售王牌与张亮麻辣烫主张轻资产运营 ， 原料通过外采代替自产 ， 只做品牌管理方的经营模式不同；在杨国福看来 ， 只有打造自己的供应链体系 ， 才能出更标准的产品 ， 才能拥有核心竞争力 。
2012年-2014年间 ， 杨国福一直在国内寻觅食品原材料机械化加工厂 ， 都没有下文 。 直到一次韩国之旅 ， 终于让他找到了理想中的模型 。
在合作伙伴、韩国最大食品公司希杰的工厂内 ， 杨国福看到 ， 由篱笆围起的工厂 ， 看似简陋 ， 实则十分环保、先进 。 厂内空无一人 ， 完全机械化生产 ， 机器人可以直接将货送至货架 ， 整个操作流程都用电脑操控 ， “这就是我们未来的目标和方向 。 ”
回国后 ， 他四处寻址 ， 最终决定将工厂建在四川成都 。 2015年 ， 四川杨国福食品有限公司成立 ， 工厂总建筑面积5.7万平方米 。
也是在这一年 ， 杨国福集团总部从哈尔滨搬迁至上海 ， 公司正式走出东北 ， 辐射全国 ， 乃至全球市场 。
此后很长一段时间里 ， 杨国福忙得昏天黑地 ， 一半时间在上海处理公司事务 ， 一半时间在成都指导工作 。 闲下来的时候 ， 他还会去工地监督 ， 有时候还自己动手 ， 拿锹跟工人们一起干活 ， 每天在工地里至少走上3万步 ， 整个人都瘦了好几圈 。
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