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“双百行动”两年考：从个体赋能到复制推广( 七 )


因此,在入选“双百企业”后,中国石化润滑油有限公司首先就抓住内部分配这个突破口,全面推进内部激励约束机制改革 。
秉承“不动存量就不是真改革”的理念,中国石化润滑油有限公司从“单位实体、领导干部、员工队伍”三个维度,系统推进激励约束机制改革 。
公司改革直属单位工资总额分配模式,打破了之前综合各单位考核得分及分差情况进行薪酬分配的做法 。将直属单位100%工资总额与核心经营指标完成情况直接挂钩,并事先明确增量增效薪酬奖励标准及相应的欠量欠效薪酬扣罚标准,真正实现薪酬兑现可预期、能量化,让直属单位体会到“奖的清楚,罚的明白” 。
对于中层干部,公司明确经营业绩与领导人员薪酬的联动机制,能增能减,在每年初签订的绩效考核责任书中,不仅明确了量效等核心指标、合规管理等约束性指标,更明确了领导干部收入与单位经营业绩的挂钩关系,形成了经营目标与薪酬管理的“双契约” 。2018年,绩效最优的中层干部,当年薪酬兑现较正常基准薪酬增长了61.4%,而绩效最差的中层干部,仅获得个人年度基准薪酬的60%,兑现的比例差为2.7:1 。
对于全体员工,建立员工收入与个人绩效紧密挂钩、联“量”计酬的机制:对于销售岗位,实行“最低工资+业绩提成”的考核分配模式;对于科研人员,实行“岗位薪酬+课题薪酬+量效提成”的薪酬模式,关联市场转化情况,按新产品转化利润进行提成奖励;技术支持岗位,实行“销量考核+过程考核+重点项目”的模式,主要关注龙头客户销量完成率;对于生产操作岗位,大力推广计件工资制,对于有一定技术含量要求的岗位,实行岗位工资+工作量计酬 。鼓励主动减员,一人多岗,多劳多得,上不封顶 。
改革后,在同一单位,销售人员收入可相差数倍以上,主要取决于所负责客户销量、毛利达成情况;生产人员全部按量取酬,兼职多岗、提高劳效或延长工作时长的个人,收入增长明显 。随着联量计酬的推进,员工在生产经营淡旺季的收入正发生明显变化,与市场联动、与企业经营联动大为增强,多劳多得、能增能减已被基层一线岗位广泛接受 。
金川集团以三项制度改革为抓手,强化市场化的激励约束机制 。落实董事会职权,在部分一级子公司和重要二级子公司实行董事长、党委书记和总经理人选由集团公司任命,其余管理层人员由子公司董事长和总经理提名,由子公司董事会聘用 。建立健全工资总额决定和增长机制,实施工资总额分类管理,对直属单位实行工资总额核定管理,对子公司和驻外机构实行工资总额预算管理,试行人工成本预算管理,工资总额的增长与经济效益、劳动生产率、人工成本投入产出率等指标挂钩,促进收入分配更合理有序 。强化业绩与收益挂钩的联动机制,根据子公司功能定位,分三档由经营责任人缴纳风险抵押金,并视年度和任期经营业绩考核结果,分别按缴纳额的100%、75%、50%、0四档返还,考核成绩低于60分的,给予行政处分或组织处理 。
三年多的市场化改革历经重重困难,但金川集团冲破保守观念障碍,取得了显著成绩:市场化意识显著增强,经营主责全面下移,科技创新成果斐然,盈利能力大幅提升 。
附稿二
科技型“双百企业”:
厚植创新基石加速对标追赶
科技型企业最核心的优势是技术,要实现技术领先,则有赖于持续不断的创新 。这背后需要市场化的公司治理结构、用工制度和激励约束机制 。
1.打破“一张工资表”
人才是科技型企业创新的第一动力 。因此,实现短中长期激励有机结合,激发骨干人员的积极性,让他们“名利双收”,是科技型企业首要考虑的问题 。
中海油安全技术服务有限公司主营安全健康咨询、安全健康工程和安全健康培训三大业务,是国内安全技术服务领域规模最大的国有企业之一 。公司入选“双百企业”后,实施“归零赛马”机制,公开选聘赛马团队负责人,由其自主招募管理团队,实行三年任期考核,对超额完成指标的团队进行强激励(超额利润的10%-20%),第一年完成率低于75%或前两年综合完成率低于85%的团队负责人“下课” 。开展“业绩对赌”,中心负责人拿出30%绩效奖金进行对赌,与中心绩效直接挂钩,2019年参与对赌人员最高拿到对赌金额2.9倍,真正实现多劳多得 。分配制度改革打破了“一张工资表”的大锅饭体制,充分激发了员工干事创业的活力 。


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