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“双百行动”两年考：从个体赋能到复制推广( 十 )


外向型“双百企业”是偏重大进大出,在国内或业内进出口市场有较强的话语权,具有重点改革意义的央企子企业和地方国有骨干企业 。
近两年来,部分“外向型”“双百企业”通过完善治理结构,激发内生动力和活力,对标寻找标杆企业,提升了国际化经营能力 。
1.完善治理结构 推动深入合作
招商路凯国际控股有限公司是全球领先的专业托盘共用租赁商之一,其前身是路凯公司,于1942年在澳大利亚成立,2010年被招商局全资收购后更名为招商路凯,由招商局旗下外运股份管理 。公司业务覆盖国内外市场,以托盘等租赁设备为主要资产,所有营运设施均采取租赁方式 。
招商路凯这种鲜明的“海外”特质,要求公司创新管理模式,激发企业活力 。2018年10月25日,外运股份成功引入中信资本、方源资本两大投资者 。2018年12月20日,在取得澳大利亚外商投资审批机构的批准后,招商路凯股权交割仪式在香港顺利举行,标志着招商路凯混改的正式完成 。
混改后,外运股份持有招商路凯45%的股份,保持单一大股东地位;中信资本持有33%的股份、方源资本持有22%的股份,招商路凯从国有全资企业转变为国有参股企业,外运股份继续委派董事长及董事 。
针对招商路凯多国家和地区经营、管理团队以外籍人员为主的特点,三方股东协商一致,力求通过合理配置股东与管理主体的权利义务,形成权责对等、运转协调和有效制衡的决策执行监督机制,以更有效地推动招商路凯的经营发展 。
新的法人治理架构形成后,重大事项都有了明晰的决策层级与程序,不再延续传统审批流程,大大提高了决策效率 。对于招商路凯外籍管理层而言,现行的法人治理架构也更易理解与遵循,进一步激发了其对于推进新计划、改革新模式的动力 。混改不仅是完善公司治理结构的重要抓手,而且是推动深入合作,抢占市场的有效手段 。厦门象屿集团采取包括合资新设、增资扩股引入非国有资本、投资入股非国有企业、实行员工持股计划等多种方式推动持续深度发展混合所有制经济 。
比如,通过合资新设和并购方式,象屿集团在东北构建起涵盖合作种植、粮食收购、加工仓储、运输分销、精深加工等环节的粮食全产业链体系,目前拥有超过1500万吨的仓容,超过250万吨的玉米深加工能力,取得了良好的经济社会效益,并以24.76亿的国有资本出资,通过合资合作、资本市场再融资等手段方式,撬动172亿的社会资本,较好地发挥了国有资本的放大和带动作用 。
在铁路物流行业,象屿集团通过引入具有核心资源布局的民营资本,抓住铁路市场化改革的有利契机,叠加集团供应链体系庞大的商品流量,形成完善的公铁水多式联运和仓储服务体系,已成为仅次于中国铁路总公司的铁路集装箱运输综合物流服务商 。
北部湾港股份有限公司是广西唯一一家入选“双百行动”的上市公司,广西北部湾地区国有公共码头的唯一运营商 。围绕主业不断拓展与非公资本、央企的合资合作,进一步提升了北部湾港在西部陆海新通道竞争力 。
2019年,北港股份与中远海运集团、PSA、成都交投、重庆物流等中外港口、航运、物流企业合资设立新通道国际集装箱公司,共同建设钦州港大榄坪集装箱自动化码头,通过与国际知名大企业的合作深度,以资本为纽带形成战略联盟,充分利用股东方的先进技术、高素质人才、现代化管理理念,以及更多稳定的航线、大量市场网络和货源,迅速融入世界航运大网络和国际大市场,为加快打造西部陆海新通道建设,深化陆海开放起着积极作用 。
2.构建利益捆绑机制
员工是企业最重要的资源 。为激发员工积极性、主动性、创造性,企业普遍都在以市场化为导向,强化员工与企业的命运共同体,积极构建利益捆绑机制 。
象屿集团坚持党管干部原则与董事会依法选聘和管理经营者相结合 。目前象屿集团经理层中除总经理(总裁)外,已全部实现市场化选聘,全面推行任期制和契约化管理;除党委书记、董事长、总经理(总裁)、专职党委副书记、纪委书记外,经理层团队及各级投资企业经营团队均建立市场化薪酬决定机制 。


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