“双百行动”两年考：从个体赋能到复制推广(11)
厦门国际港务股份有限公司为推进市场化改革与职业化经营管理人才队伍建设,明确了“选聘市场化、管理契约化、考核个性化、退出制度化”,“激励与约束、引进与退出”并存的职业经理人管理模式 。公司采取先试点后推广的模式,对两家企业的负责人进行了职业经理人和契约化管理的试点,利用市场化的手段,实行契约化管理、激励与约束并重的管理模式,充分调动了经营者干事创业的积极性 。试点单位积极推动业务员队伍的考核管理模式调整,积极拓展新业务,增强客户关系管理,公司业务和薪酬均得到大幅提升 。
东方国际创业股份有限公司是东方国际(集团)有限公司控股的一家集货物贸易和现代物流为一体、产业经营与资本运作相结合的大型综合型企业,近年来面临发展后劲不足的局面 。
针对外贸行业特点和发展趋势,东方创业在国资控股前提下,陆续对下属10家企业实施经营者团队、核心骨干员工股权激励,激励对象以现金出资入股,明确各方责任和义务,建立起利益共享、风险共担的命运共同体,真正实现了经营者团队、核心骨干员工与企业发展紧密捆绑的长效激励约束机制 。此外,东方创业还积极探索现金分红的激励约束机制,在下属的国服公司以新增投资项目为试点,以“超额利润分配”方式激励项目团队 。
中交疏浚(集团)股份有限公司重点推进人员队伍结构化转型,明确薪酬向新兴、海外、一线倾斜的分配导向,建立了工资总额与经济效益之间的联动机制和职工工资正常调整机制,合理调节职工收入水平 。探索市场化收入分配机制,坚持海外优先发展战略,加大海外人员薪酬分配激励力度,有力保障改革转型 。
混改完成后,招商路凯立即启动了新一轮薪酬对标,根据市场现状重新评估公司薪酬水平,并针对固定与浮动薪酬比例、考核指标设计以及福利政策等进行评价与建议,以增强对优秀人员的吸引力、增加团队凝聚力 。
在疫情期间,作为保障民生与医疗物资高效周转的重要载具服务企业,招商路凯保持积极“作战”状态,各营运网点坚持作业,保证快消品和医疗用品供应链畅通运行 。
3.对标一流 提升国际化经营水平
改革的目标是为了对标一流,追赶一流,迈入世界一流 。
面对日益复杂的竞争环境,中交疏浚(集团)股份有限公司坚持将发展目标放在世界一流、国际化经营的大格局中思考,每年对标欧洲四大疏浚公司等国内外标杆企业,不断在对标中寻找差距和启示 。
公司全面梳理所属企业国内外经营资源,组建国际事业部,设立东南亚、非洲、中东、美洲、欧洲五大海外区域中心,统筹海外市场,重点布局水利水电、生态环保等新业务;组建投资事业部,设立九大区域中心,重点抢抓投资业务和新业务市场机遇 。
改革后,中交疏浚全球资源布局不断加强,海外投入自有船舶占公司自有挖泥船总数三分之一,海外从业人员2108人,瓜达尔基地、蒙巴萨基地等五大海外船舶修储基地加速筹建 。“中交疏浚”品牌开始走进国际市场,近五年来海外业务营业收入年均增长率达到29.5% 。
东方创业通过引入各类战略投资者,在获得优质资源和业务协同效应的同时,治理水平和决策效率得以全面提升 。通过重大资产重组进一步集聚了贸易物流行业的优质资源,延伸产业链布局,成为国内外贸和物流行业资源最丰富、技术最先进、产业链最完整的上市公司之一,资产质量、盈利能力显著增强,预计来年东方创业的营业收入和净利润将有更大提升 。
新冠肺炎疫情爆发以来,东方创业积极发挥渠道以及物流供应链的优势,加大口罩、手套、护目镜、防护服、呼吸机、额温仪等防疫物资的全球采购力度,目前已累计采购各类防疫物资总金额3.34亿元,积极担负了国有企业的社会责任,也有力提升了东方创业的社会影响力 。
象屿集团既是国企改革的践行者,又是改革的受益者 。公司积极发挥国有资本的引导和放大功能,通过“搭平台、促共赢”的发展模式,遵循政府目标与市场规律相契合、企业发展与团队成长相契合的原则,2019年实现进出口总额68.87亿美元,同比增长45%,其中进口额同比增长54.58% 。
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