农夫山泉|起底农夫山泉：水中茅台是如何炼成的，万亿市值还有多远？( 五 )
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当下 ， 农夫山泉的现有护城河及战略性部署越来越超前 ， 甚至环顾四周 ， 已经看不到追赶者了 。 如今 ， 市场竞争越来越激烈 ， 商品同质化 ， 价格竞争白热化 ， 顾客也越来越挑剔 ， 而只有凭借自己的优势 ， 走差异化品牌战略 ， 才能在消费者心中树立起不一般的品牌形象 ， 才能立于不败之地 。
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不为人知的地面部队
当然 ， 作为一个千亿估值的龙头企业 ， 再好的战略 ， 也需要落地 。 在这一块 ， 农夫山泉确实走过不少弯路 ， 才找到一个并不那么完善 ， 但可能是当下最适合快消企业和经销商共同发展的模式 。
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事实上 ， 农夫山泉如今看来执行力强大的经销商体系 ， 也曾走过一段“粗暴放养”的时期 。
据一业内人士回忆 ， 早年间农夫山泉的职业经理人更换频繁 ， 经销商的忠诚度也因此大打折扣 ， 主动拓展市场的意愿也不强烈 。 不过 ， 在集权意味极浓的农夫山泉中 ， 只要钟睒睒在 ， 公司就不会出大问题 。
事实上 ， 在高速发展的十余年见 ， 农夫山泉一场又一场的“胜仗”掩盖了很多公司治理层面的问题 。 直到2014年农夫山泉遭遇“标准门”事件重挫 ， 开始进入防御阶段 。 该年 ， 农夫山泉营收仅增长了0.3% ， 在大盘经济强劲增长的情况下 ， 没有增长就等于在倒退 。
这一次拯救农夫山泉的是经销商体制的变革 。 为了打通还没实现通路精耕的区域 ， 钟睒睒通过几个月的时间深入一线市场走访后提出了新的市场要求 ， 其中包括：
1 ， 大区经理带队 ， 要去最低级别的区域或县城 ， 走访百事可乐经销商或可口可乐经销商 。 一看经销商销量；二看装备 ， 车辆配送能力 ；三看地区、客情 ， 客户的撑控能力和网点数；四看仓库和财务的管理能力；
2 ， 大区经理开会必备切实的调查研究资料 ， 尤其是以下数据作出统计：区域人口基数、人均消费量、经销商年限、仓库整洁度 ， 对比情况等等；
3 ， 对经销商能力进行评估 ， 评估完成后 ， 合同签长期的 ， 三年为一目标 。 三年满了以后 ， 如果能够跟上公司的增长 ， 执行政策守纪律不冲货 ， 产品占其销量份额达到40%以上的这些经销商 ， 合同自动延期；建立一支人的审计稽查团队 ， 定期实地盘点经销商库存 ， 如果经信息系统或现场检查发现经销商存货水平处于不合理的水平 ， 可能不会与该经销商续约 。
而在2016年 ， 农夫山泉更是正式推行了后来改变行业风气大经销商制：首先 ， 以大区为单位 ， 减少单位内每个地市的经销商数量 ， 撤销以前的县经销商 ， 将市场全部划归至地市经销商；筛选留下的经销将享受更为优厚的厂家政策 ， 如农夫山泉天然水裸价出厂 ， 每件出厂价20元左右 ， 同时厂家会负责所有运作费用 ， 但同时任务也翻倍 ， 每年需完成不低于500万的业绩；其次 ， 将厂家销售人员纳入经销商编制 ， 由经销商发放工资 。
这么做的优点有三：1 ， 经销商的规模变大 ， 利润得以提升 ， 稳定性变强；2 ， 公司用人成本转嫁给经销商；3 ， 经销商数量变少 ， 价格更稳定 。 一业内人士表示 ， 相对于娃哈哈 ， 农夫团队的核心竞争力集中在产品策划技能上 ， 而这越来越是移动互联时代的成功关键因素 ， 随着电商和点对点渠道的冲击 ， 渠道的赋值越来越弱 。 扶持大代理商 ， 淡出不擅长不重要的环节 ， 是聪明之举 。
但缺点同样明显：首先是经销商变少 ， 短期内留下的经销商无法立刻弥补原经销商的空白 ， 会导致分销深度下降 ， 产品渗透率降低；其次 ， 对留下的大经销商 ， 公司一定会提高目标量 ， 在分销深度下降的前提下 ， 经销商的销售一定小于目标量 ， 这样为了完成目标经销商库存就会升高 ， 后续会产生一系列的问题 。
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