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国企改革|微软、海康威视、谷歌等七大案例，详解科改“科技彩虹法”( 六 )


国企改革|微软、海康威视、谷歌等七大案例，详解科改“科技彩虹法”
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国企改革|微软、海康威视、谷歌等七大案例，详解科改“科技彩虹法”
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通过上图看到 ， 山大地纬在多次股权转让和增资以后 ， 形成上市科创板申报时的股权结构 ， 股权结构明确的告诉各位 ， 山东大学的资本运营公司国有股本这部分 ， 现在只占32.87%的股权 ， 其他绝大部分是投资者、公司的核心技术专家和核心经营管理团队 。
李庆忠是公司的董事长法人 ， 他本身是教授；洪晓光、张世栋、郑永清是公司的副总裁 ， 也是教授并持股 ， 他们每一个人的持股比例都在3%-5%之间 ， 这才叫牢牢绑定 。
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在山大地纬的股权结构当中 ， 知本咨询发现共有9位董事 ， 其中6人都是持股的核心高级管理团队和股东 。 所以决策、治理和股权是整合在一起的 ， 共同来构成了公司的董事会 ， 董事会也是由核心技术专家参与的 。
但是 ， 山大地纬这家公司可能还需要再加强一点 ， 就是要不要设立科技创新委员会的问题 。 个人认为可设可不设 。
因为董事会当中 ， 这9位董事当中5位都是技术专家 ， 那么无论是讨论战略还是讨论薪酬考核都与科技相关 ， 所以科技创新委员会对于没有这样机制的公司来说还是很迫切的 。
科技创新委员会对于国有的企业来说不陌生 。 据了解 ， 如果公司设立了科技部 ， 那公司多少都会有一个挂名的委员会叫科技创新委员会 。 可能是在科技部的一个虚拟组织 ， 可能会审议科技计划 ， 一般是管科技的副总进行管理 。 现在来看科技创新委员会 ， 可能跟与公司内部经营层的预算委员会 ， 这种经营问题跨部门协调机制有关系 。
科技创新委员会一定要升格到董事会专业委员会的层面上 ， 才能真正让科技公司的科技创新动能上升到新高度 。
下图的案例来自于中国神华集团 ， 现在已经叫中国能源集团 。
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神华集团的科技创新体系非常好 ， 在央企中还是比较知名的 。 包括了神华集团的科学委员会、科技发展部、中央科技研究院以及神华集团各个二级公司的研究院所 ， 分公司的科研力量 ， 整合成为系统化的结构 。
对中央企业来说 ， 多层次的研发体系 ， 多层次的技术产生和技术转化模式是必要的 ， 因为企业确实太大了 。 技术基础性研究和应用研究也是要分开的 ， 作为神华来说 ， 科学技术委员会起到统领作用 ， 但是还没有变成董事会的专业委员会 。
激励层：核心技术人才绑定
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现在的政策对核心技术人才绑定很友好 ， 在知本咨询第二期讲座里已经很详细的讲过（独家| 科技企业改革政策解析“四大领域、九大议题”（上）） ， 有兴趣可以回顾下 。
可以通过项目分红、股权激励、岗位分红、科技成果股权奖励诸多中长期激励措施 ， 来推动科技型企业的核心人才绑定 ， 也可以根据五维生命周期的激励模型（五阶段：科技企业股权激励的“生命周期理论”(中)）进行判定 。
下文的例子在业界也比较知名 ， 叫做中国电器科学研究院 ， 此次科改企业当中有很多类似研究院这样的企业 。
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中国电器研究院目前隶属于中国的国机集团 ， 在过去几年也是这一轮国企改革当中员工持股的试点单位 ， 有很多非常好的历史 ， 包括有国家重点实验室 ， 有10个国家级的科技研发平台 ， 有30多个一级一流的专业 ， 作为科技公司改革路径包括了四大方面 。


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