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国企改革|微软、海康威视、谷歌等七大案例，详解科改“科技彩虹法”( 七 )


国企改革|微软、海康威视、谷歌等七大案例，详解科改“科技彩虹法”
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通过员工持股的形式来完善中长期激励分配制度 ， 推动科技创新 ， 推动科技研发体系的打造 ， 这几方面都在做 。
股权多元化、员工持股的工作是初步到位的 ， 是利用了133号文件进行引入外部投资人 ， 同时配套员工持股的模式来做的 。
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员工持股平台持股比例达到了22% ， 国机集团的中央科研院的持股比例降到54% ， 向核心团队和外部投资人释放了更多的股权 。 在这种情况下 ， 中国电器院已经实现了治理上的崭新飞跃 。
目前9人的董事会 ， 其中引进了3名外部董事 ， 也有职工董事 ， 形成了内部外部初步制衡的结构 。 中国电器院目前还没有设立技术创新委员会 ， 也希望未来也可以考虑此事 。
授权层：特色授权空间打造
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治理管控如果不谈授权 ， 好像就没有触及本质问题 。 谈到授权的时候 ， 实际上是站在什么位置说什么话的问题 ， 或者说是屁股和脑袋谁决定谁的问题 。
作为科技型公司 ， 一定会希望母公司和集团公司把百分之百的权力都授予 ， 这也是自主能动性的体现 。
另一方面 ， 站在母公司和集团的角度来看 ， 不同的科技公司由于发展阶段不同 ， 行权能力不同 ， 那么如果一股脑把各种权利全部放出去 ， 这方面也会有问题 。
所以这里提到的国有科技公司授权 ， 确实需要进行特色授权空间打造 ， 要解决行权问题 ， 解决公司组织结构和行权支撑的问题 ， 解决制度以及对科技公司进行管理和授权动态评估的问题 ， 这些问题都需要去考虑 。
同时 ， 也要考虑分类授权的模型 ， 知本咨询认为 ， 204家科改企业分成了三大类 。
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第一大类：创业型和成长早期的科技公司 。
第二大类：平台型的科技公司 ， 本身是研究院所 ， 下面孵化了很多专业 ， 是平台型的 。
第三大类：产品型的科技公司 ， 有些上市公司和准上市公司都是以科技产品与科技服务为主业的公司 。
这三类都聚集在一起 ， 要统一授权规则还挺难的 ， 因而应该根据不同企业的发展特点、发育的特征以及能力强弱 ， 实行分类评估和动态管理的授权体系 。
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在上图中需要考虑的问题是 ， 你的公司的治理情况如何？公司的规模是大是小？公司的竞争力是弱是强？行业性质、人才队伍、企业制度到底如何？在这种情况下来分类解决授权的问题 。
从管什么、不管什么的角度来看 ， 核心要解决三种类型的科技企业 ， 四条管控主线的基本授权原则是如何来确定的问题 。
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三个基本的授权对象：
第一类：创业型科技企业 。
第二类：平台型科技企业 。
第三类：产品型或服务型的科技企业
四条主线：
第一条主线：战略与投资的主线 。
第二条主线：财务与资本的主线 。
第三条主线：组织与人才的主线 。
第四条主线：审计与监督的主线 。
第一条主线：战略和投资 。
对于创业型的科技企业 ， 因为刚刚开始也缺钱 ， 应该如何来做？通过以下12个字来处理 。


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