咋做好项目管理(11)
对软件行业来说，就是尽早确定软件的逻辑布局、框架、模块、接口等的关系，越准确越好，并提前对输入条件的调整所导致的软件修改有准备、有缓冲工期。
4、锁定资源。我的就是我的，看住资源，用好资源，开发新资源。抢资源是常态，没资源什么也干不好。
5、在策划基础上，做好产品分解。尽量分解到底（当然有些一开始看不清），形成子项目和工作包，把它们按人员的业务特长和能力分配下去。看不清的东西，最好分类，一类的或紧紧相关的要在一个子项目下或一个工作包里，也就是将相应权责打包给一个人（或一个小组），否则将来扯不清，很麻烦。前期看不清，没有预见性地作出安排，经常导致后期混乱。
6、制定各种计划，谨记，什么都可以做计划，这应该叫项目管理计划吧。
有计划就要有相应的各种工作记录。
有计划就要有问题日志。
7、加强过程控制，分阶段组织实施。将产品的实现过程分成若干阶段，分阶段组织实施，每个阶段开始、结束时都要有状态检查，不达标不能转入下一阶段。
这样做的好处是，每个阶段做一遍清理，复核输入，检查阶段内的产品实现状态，及时发现并处理问题，并结合现阶段工作开展情况优化后续计划及资源配置。
8、抓好设计源头和技术状态管理。优质的设计和明确的技术状态，是成功的前提，否则从始至终狼狈不堪，忙得裤子都提不上，最后交付的产品也不尽人意，项目组得到差评。
做软件也是一样，软件的规划和设计，对后期工作有决定意义。
9、安全、质量控制。
安全就不说了，做软件的人，别触电就行。
关于质量，各行业的质量控制重点、方法不同，但从我本人的经验出发就两句话：
一是管好设计源头和产品的技术状态，根上没抓好，后面你怎么抓质量也抓不好。
二是抓好产品实现过程，看得紧、抓得严、不走样。首先你得很清晰地知道你要的好产品是什么样的，并且能让你的人也做出同样理解。
10、与所有相关方积极互动，项目组、项目经理是项目信息流的汇总者、利用者，组织信息流建设并用好它。
11、一个项目经理不可能全能，但要知道谁能，谁在哪方面有专长，你本人要懂大流程、大框架，要能够组织大家理清产品结构，理清实现产品的所有工作项目（子项目），正确分配工作及权责，按阶段组织实施并进行检查、调整。
12、项目的软环境建设，包括项目组、项目经理的威信等就不多说了。把上边的工作做好，这一条也就顺理成章了。
临时想起这些，记下来与大家共切磋，后续想到再追加。
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