SaaS|SaaS 渠道：布局决定终局( 三 )
三、单层或多层、独家或多家、返款制或拿货制的选择
1. 关于独家和多家
①在独家和多家之间 ， 要选择做多家的 ， 每个区域都要多家
因为一旦设立独家 ， 就会面临境遇两难的情况 。
在一个区域里设置独家 ， 其目的是要发展业务 ， 并不是单纯为了收取保证金 。 若业务发展不起来 ， 有新的代理商进入 ， 渠道的信誉就会被打破 。 如果新的代理商不进入 ， 业务就会停滞不前 ， 整个发展过程就会很艰难 ， 所以轻易不要设置独家 。
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如果有些区域已设置了独家 ， 再发展其它代理商 ， 独家就会很不满意 。
对此解决的思路是：
第一 ， 同意合资入股 ， 代表重视；
第二 ， 同意一年之内此区域不再进入另外一家 ， 但前提是要看独家的具体做法 。 同时签订合同时不能体现独家 。 这样就拥有一定的回旋余地 ， 也给互相之间留有一定的压力 。
②设置独家的时机
当代理商互相之间竞争太严重 ， 客户重合度又很高 ， 以及他们都不愿意投资做市场的情况下 ， 可以考虑设置独家 。
2. 关于单层和多层
目前 ， 对于 SaaS 渠道而言 ， 选择单层是比较好 。 因为要牵扯价格及续约服务等问题 。
但如果从真正做生意角度而言 ， 可能用拿货制的模式 ， 做多级分销也可以 。
但在目前 SaaS 企业里 ， 此种情况较少 。 因为做了多级分销后 ， 出现的问题非常多 。 主要表现在：价格混乱、接续导致的内部腐败、市场的不公证、代理商投入较少等问题 。
06 招商和运营管理 招商的关键是要在造势和借势上做足功夫 。
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1. 造势
PR 做得非常好 ， 会有铺天盖地的、大量的广告以及各种媒体的宣传报道 。 把每一轮的融资发布会都做成招商会 ， 在关键节点邀约各种代理商 ， 进来后在区域里有一定的竞争 。
通过各种宣传 ， 组建三到五人的小团队 ， 进驻区域内流动式的重点市场进行覆盖 。 并在这个区域里召开招商会 ， 联系各个行业的目标代理公司 ， 以及从公司里走出的、好的、有意愿做代理的业务管理人员 ， 其实这是一个快速接触的过程 。
积累一定的量后 ， 可以到不同的地方 ， 经过一到两次的拜访后 ， 可获得合作意向 。 邀约、准备招商会、继续转战下一场等 ， 这些都是区域里需要做的事情 。
区域招商会的宣讲通常由公司副总裁负责 ， 以此表示对事情的重视和承诺 。 进入区域后 ， 如果有一些意向非常好但却不能签订合同的 ， 可以继续召开新闻发布会、新产品发布等 ， 也可以到现场进行参观 ， 甚至也可以邀请一些新的有意向的代理商参与 。
造势的核心是要触达目标群体 ， 使他们有感知、有接触、有沟通、有跟进、有具体时间节点的把控 。 无论是区域的小招商会或一些大型的像新闻发布会、产品发布会、内部的各种参观等 ， 作为一个节点一定要有结果 。
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2. 借势：找对人
主要有两点：
一是找对负责招商的人
因为市场上有一批拥有大量渠道资源的人 ， 他们已经在渠道里沉浸了五到十年的时间 ， 接触了大量的代理商群体 。 团队里只要有一到两个类似这样的人 ， 他们就有办法快速找到许多代理商 ， 从而帮助实现一个区域市场能找到足够多的目标合作伙伴 。
二是找对合作伙伴
合作伙伴会对企业的重视程度、合作意愿、团队能力、负责人的业务能力、客户资源等方面进行综合评估 。 最后确定是否长期跟进、博弈还是快速签订合约 ， 这些都要区别对待 。
确定目标后要加强过程管理 ， 指的是要掌握每一位招商业务人员每天打电话的次数、拜访客户的数量、招商会准备的进度及能邀约到的人数等 。
同时面对新的套路和方法 ， 要优化方法、能力和手段 。
07 运营和管理能力 1. 关注代理商盈利模型
我们一直参与并管理代理商的出勤情况、拜访数量、电话数量、意向客户数量、每天的产出等 。 慢慢地发现：想尽千方百计做的各种管理和运营 ， 远不如花费时间和精力关注代理商盈利 。
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事实发现 ， 只要帮助代理商做好融资、对接客户资源、对接行业协会资源、政府资源等 ， 代理商的效率就会更高 。 关于代理商的日常运营管理 ， 不能期待它与直销一样 。 如果对此投入了过量的成本和精力 ， 实际是加重了管理负担 ， 也增加了实现目标的难度 。
2. 扶持是渠道经理团队业务管理能力的体现
作为渠道经理 ， 需具备自身业务能力和管理能力 ， 只有这样才能提高早期代理商的启动效率 。 但到后期会发现 ， 一个渠道经理要扶持多家代理商 ， 他就变成了游离在业务之外的一个传递政策、用杠杆撬动代理商聊天的人 。
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