SaaS|SaaS 渠道：布局决定终局( 四 )
而最核心的问题是在产品不断进化、业务形式不断改变、业务效率不断提升的情况下 ， 渠道经理失去了团队业务管理能力 。
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面对这些问题 ， 需要重新建立制度和方式 ， 打通直销和渠道 ， 并形成互动 ， 即使有损耗也要运转 。 否则渠道经理丧失业务能力后会出现几个弊端：
一是他变成了油条 ， 不会真正有效地将事情做好；
二是他在公司里将会越来越尴尬 ， 将来没有好的成长空间和通道 。
所以无论是基于对业务本身的要求 ， 还是对于渠道经理团队负责的角度 ， 都应该让他们对业务管理形成一个良性流动 ， 让他对团队有更好的管理和方法 。
总之 ， 运营管理既要有统一的政策和统一的打法去复制 ， 又要有局部的不断新尝试、新摸索和创新 。 千方百计做好管理细节 ， 不如千方百计让代理商赚钱 。 要实现客户复用、业务增值 ， 从而实现代理商的利润 。
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08 渠道经理的团队的选择和管理 1. 大客户销售出身的销售经理来做渠道经理
因为能做大客户销售的 ， 通常能很容易弄清楚招商的相关事宜 ， 比较人性化 ， 对客户的感知也好 。 如果选择这类人做渠道经理 ， 会在业务、管理和招商上带来新的惊喜 。
2. 渠道招商：资源、策略和沟通
渠道招商核心是看资源以及每个区域里的核心策略 ， 即准代理商自身的策略 。 因为在对代理商的各种情况进行综合分析后 ， 要有相应的策略 。 最后才是沟通、谈判所带来的各种压力 。 所以在招商上 ， 总体上要重资源、重策略 。
3. 关注团队文化、能力复合度和职业发展通道 ， 打通与直销的交流 。
09 渠道经理的管理分享 渠道经理的管理分两点：一是团队内部管理；二是团队外部管理 。
内部管理：渠道经理核心强调的是以身作则
包括行为层面、制度层面、制度保障 ， 日常汇报等核心关键 。
过程制度是指要明确渠道经理的招商事宜 ， 包括每天打电话的次数、新增的意向、渠道经理的陪访、陪练人员和次数、给管理层的会议议程以及给员工的礼单、签发的日报、周报、内部会议解决的问题等 。
用工具做保障 。 做好招商跟进记录表、与管理层的会议记录表 ， 培训、陪练表、辅导的原则和方式等 。
外部管理：要造势能、建架构、搭体系、强赋能
造势能其实主要就是在一个区域里如何调整势能 ， 包括调整代理商的积极性、互相之间的 PK、员工和管理层的状态等；如何区分他们每天发的战报、激励代理商之间的 PK 或销售间的 PK、每个月的奖励、激励、荣誉及公司内部的架构等 。
10 渠道经理要帮助代理商搭建的体系 在招聘渠道经理上 ， 渠道快速增长是关键 。 大多数应是总部有一整套的东西复制给渠道体系 ， 由渠道的运营部门和渠道经理在日常里不断地传递 。
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快速发展时 ， 运营部门承担的越多 ， 渠道经理的开拓就更多 。
到后期扶持或者中期扶持时 ， 渠道经理要多在一线参与 ， 需辅导跟访、陪单、训练、培训等相关事宜 。
渠道经理应该做的核心要事：布局决定终局、培训提升战局、激励提升格局 。
一个渠道经理日常应该做好布局、沟通、扶持 。 布局是哪些 ， 布局里边又分为怎样的局面 ， 破局的思路是什么 ， 怎样布局 ， 从哪个点入手？要将这些捋清、总结好 。
要从原则到过程 ， 包括扶持的整个标准 ， 如早晚会、体系、数据分析、销售目标 ， 每一周、每一天里每个人所做的工作 ， 哪些会议需固定召开等等 。 然后根据不同类型的代理商的特点 ， 制定不同的思路方法 。 渠道的思路清晰后要加强执行力 ， 定目标后要搭体系、建流程 。
嘉宾简介
王东 ， 拥有 8 年的管理咨询和培训经验 。 曾任纷享销客高级副总裁、渠道部总经理 。 经历纷享销客创业从 A 轮到 E+ 轮的销售体系成长 ， 作为核心管理者完成了渠道体系的组建与运营 ， 管理运营数千人规模的销售团队 ， 参与和服务的项目近百个 。
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