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正和岛|比阿里还早的中国第一互联网公司，为何一夜消亡？( 六 )


若站在上帝视角往回观望 ， 瀛海威当时确实犯了几点致命性错误：
从企业经营的层面来看 ， 正如一位网民在论坛上留的言“我认为张树新是个好采访人员 ， 好的企划专家 ， 但不是一个好的企业管理者” 。
瀛海威充满了婉约动人的故事 ， 但企业的市场经营毕竟不是炒作 ， 没有核心产品、没有管理、没有自身文化是不行的 。
瀛海威一贯的风格是十分重视“宣传策划” 。 这一点从许多细节处都能略见端倪：瀛海威在上海分公司的几乎所有人员都自于媒体；在至高的品牌战略指引下 ， 瀛海威策划公关部高峰时期拥有近20名员工 ， 年度经费达2000万元 。
曾在瀛海威担任策划总监的夏鸿 ， 日后在接受《三联生活周刊》采访时反思道：“在什么都短缺的年代 ， 我们曾走过一段经济很不成熟的时期 ， 炒作带来一些暴富的捷径 ， 还可能通过政治上的利益换取经济利益 ， 买通几个采访人员 ， 找一个策划高手 ， 好像什么都迎刃而解了 。 ”
“拿出这功夫（宣传策划）的一半去做市场分析 ， 瀛海威就不会这样了 。 ”一位瀛海威员工曾如此调侃 。
其次 ， 张树新日后在接受采访时 ， 曾否认瀛海威的失败是由当时整个产业环境不成熟所造成的 ， 她说：“其实第一个没有关系 ， 贝索斯（亚马逊创始人）也走到了今天 。 是他们（中国电信）用强势的政策把你颠覆掉了 。 ”
然而在外人眼中 ， 瀛海威当年自建封闭物理网络的举动 ， 无异于“蚍蜉撼大树” ， 毕竟这是只有政府才能做的事情 。 其中参杂了太多非商业因素 。 （虽然这与当时电信大环境堪忧有关）更要命的是 ， 瀛海威的网络铺得太大了 ， 最后经营上的极大困难与此息息相关 。
一位评价家曾如此评价 ， 政府可以把“桃树”种在马路上 ， 谁最后摘到“桃子”都是一样的；而企业应该把“桃树”种在自家园子里 ， 它最后应该收回自己的劳动果实 。 这是起码的经济法则 。
另一点 ， 则正如财经作家吴晓波在《大败局I》中写到的 ， 对于一家像瀛海威这样身处产业成长最前沿的领跑型企业而言 ， 其最大的危险是它似乎比客户更“知道”市场应该是什么样子的 。
他们没有牢记这样的格言：企业不是要高傲地创造或改造市场 ， 而是要千方百计地满足市场 。
在当时 ， 瀛海威的用户若想通过瀛海威上网 ， 必须使用瀛海威的专用软件 ， 像“IE”等为人熟知的标准浏览器是登不上瀛海威的；瀛海威的联机服务实行收费制 ， 这在互联网免费趋势之下无疑是开倒车；客户投诉了2年的一个技术问题 ， 始终无人去解决……
这些行为无异于把市场往外赶 。 但瀛海威似乎并不在乎市场需要什么 ， 它关心的只是“我觉得应该怎样” 。
在资本层面上来说 ， 瀛海威犯的错误则显得更为致命 ， 直接导致了张树新的最终出局 。 对资本的认识是每一位企业家必不可少的功课 。
“资本到底是小白兔 ， 还是大灰狼？” ， 对于这个问题 ， 张树新当年显然还是糊涂的 ， 正如外人当时对她的评价“张树新会实干 ， 但她不懂资本” 。
在张树新的构想中 ， 瀛海威借鉴的是美国华尔街用资本驱动互联网公司的“硅谷模式”——通过一轮又一轮的资金砸出来 。
但张树新没有“问清楚”的一个关键问题是 ， 中国兴发集团是这样的风险投资吗？
张树新更大的败笔在于 ， 第一次融资引入中国兴发集团时 ， 竟然以近乎1元/股的价格 ， 廉价地将瀛海威的控制权拱手让人 。
与张朝阳为搜狐早期融资做的股权架构形成了鲜明对比——有意地从多家机构融资不到250万美元 。
搜狐早期为何每次融来的资都那么少？张朝阳曾解释道：“公司还很小的时候 ， 就要了很多钱 ， 过早地把它变成大公司的结构是很有害的 。 不能让投资人占的股份太多了 。 搜狐今后的股份会更值钱 。 早期 ， 公司必须保持创业的结构 ， 这样才能给未来留下发展的余地 。 ”


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