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财经|德鲁克罕见关于战略规划的系统论述，极具洞见( 二 )


相反 ， 战略规划是分析性思考和支持相关行动的资源承诺 。
在战略规划过程中 ， 可能会使用许多技术性工具 ， 但也可能一个都不需要 。 战略规划可能用得着计算机 ， 但“业务是什么以及应该是什么”等最重要的问题不能用计算机解决 ， 也无法被量化 。 建模或仿真技术可能有用 ， 但其本身并不是战略规划 ， 只不过是实现特定目的的工具 ， 在某些情形下可能有用 ， 也可能没用 。

量化并不是规划 。 诚然 ， 管理者应该尽可能使用逻辑严密的方法 ， 哪怕只是为了不误导自己都值得这么做 ， 但是战略规划中若干最重要的事项只能用“更大”“更小”“更早”“更迟”等词汇来形容 ， 这些词汇难以被量化 ， 而且政治氛围、社会责任、人力（包括管理）资源等若干同等重要的领域根本无法量化 ， 只能作为约束条件或者范围边界 ， 而不能作为方程式本身的要素 。
市面上有一本研究规划的知名教科书 ， 将战略规划定义为“把科学方法用于企业决策” ， 该定义显然是错误的 。 实际上 ， 战略规划是对分析思考、想象力、判断力的运用 ， 是责任而非技术 。
(2)战略规划不是预测 。
战略规划不能策划未来 ， 任何这类企图都愚不可及 。 未来无法准确预测 ， 试图预测未来只会败坏自己的声誉 。

如果有人产生错觉 ， 认为人类能够预测较远的未来 ， 那么就让他看一下昨天报纸的头条 ， 问他大约十年前谁能够预测到 。 例如 ， 在艾森豪威尔政府末期的1960年 ， 是否有人准确预测到美国黑人中产阶级家庭的数量将爆炸性增长？1970年美国有2/3的黑人家庭生活的水平已经超出贫困线 ， 并且美国黑人家庭的平均收入远高于英国富裕家庭的平均收入 。 是否有人进一步预测到 ， 在这一史无前例的成就背后 ， 是其余1/3美国黑人家庭的贫困问题变得更加突出和棘手？
我们必须以下列前提为起点 ， 即预测不是一件受人尊敬的活动而且超出最短时间范围的预测不值得做 。 恰恰因为我们不能准确预测 ， 战略规划才成为必要 。
战略规划不是预测的另一个更有说服力的理由是 ， 预测试图找到事件最可能的发展过程 ， 或最好能够确定事件的概率范围 ， 但企业家创新是独特事件 ， 不能以概率的眼光看待 ， 换言之 ， 创新不属于物理领域 ， 而属于社会领域 。 实际上 ， 企业家本身就能够带来经济回报 ， 但其核心贡献在于引发能够改变经济、社会、政治形势的独特事件或创新 。

这是20世纪50年代施乐公司开发并销售复印机的所作所为；是60年代 ， 当房车成为人们长期固定的新家并几乎占领美国整个低成本住房市场时 ， 移动房屋业企业家的所作所为；是50年代卡森出版畅销书《寂静的春天》的所作所为 ， 作为一个独特事件改变了整个文明世界对环境的态度；也是在社会和政治舞台上 ， 60年代民权运动领袖的所作所为 ， 以及70年代初女权运动领袖的所作所为 。
由于企业家推翻了预测所立足的概率 ， 所以预测不能服务于力图指导组织迎接未来的规划者的目的 。 当然 ， 对于那些致力于创新并改变普通人工作和生活方式的规划者来说 ， 预测更是几乎毫无用处 。
(3)战略规划不关注未来的决策 。
相反 ， 战略规划关注的是当前决策的前瞻性 。 决策只存在于当前 。 战略规划者面临的问题不是组织在未来应该做什么 ， 而是“当前必须做什么才能准备好迎接不确定的未来”；不是未来会发生什么 ， 而是“当前的思考和行动必须具有什么样的前瞻性？必须考虑的时间跨度是多长？现在如何利用这些信息做出理性决策” 。

决策类似于一台时间机器 ， 将许多不同的时间跨度同步到一个单一的时间轴——现在 。 如今我们刚刚明白这一点 。 我们的方法仍旧倾向于为将来决定要做的事情制订计划 ， 虽然这可能会很有趣 ， 但毫无用处 。 我们只能在当前做决策 ， 但决策不能只图眼前 。 只图眼前的决策（更不用说根本不做决策）是最权宜之计、最投机取巧的决策 ， 会使我们长时间甚至永久性承担不可挽回的后果 。


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