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财经|德鲁克罕见关于战略规划的系统论述，极具洞见( 四 )



有一个经常提到的例子 。 如果我们知道在美国西北地区种植的花旗松需要99年时间才能用来制浆 ， 那么现在种树就是99年后能够供应纸浆的唯一方式 。 尽管有人可能会研制出能够加快生长速度的激素 ， 但如果我们从事造纸业 ， 就会明白不能对此抱太大希望 。 在这些树木成材之前的很长时间里 ， 我们仍将主要使用木材作为化学物质的来源 ， 这是可以想象的 ， 也是非常有可能的 。 30年后 ， 纸张供给可能会依赖于比树木更便宜且结构更简单的纤维素来源 。 但树木是植物界最高级的化学工厂 ， 这意味着未来30年中的某个时候 ， 森林可能会把小企业主推入化学产业 ， 所以相关人士现在最好学习一些化学知识 。 总之 ， 如果造纸厂仍旧依赖花旗松 ， 那么战略规划就不能局限于20年 ， 而必须放眼未来的99年 。
对于其他决策而言 ， 甚至5年时间也显得太久 。 如果我们的业务是尽量收购降价商品并在拍卖会上出售 ， 那么下周的清仓大甩卖就是该项决策的长期方面 ， 超出该时限的任何事务基本都与我们无关 。 因此 ， 业务性质和决策性质也决定了战略规划的时间跨度 。

时间跨度既不是固定不变的 ， 也不是“给定的” 。 在战略规划过程中 ， 时间决策本身就是一项风险决策 ， 在很大程度上决定了资源和精力的分配 ， 也决定了面临的风险 。 需要不厌其烦地强调的是 ， 推迟决策本身就是冒险 ， 而且往往无可挽回 。 时间决策在很大程度上决定了企业的特征和性质 。
总而言之 ， 战略规划的关键是：
第一 ， 围绕目标从事系统的、目的明确的工作 。
第二 ， 规划始于抛弃过去 ， 这种抛弃是为实现未来的目标做出的系统性努力的一部分 。
第三 ， 寻找不同于以往的新方法实现目标 ， 而不能满足于做更多熟悉的事情 。
第四 ， 思考时间维度并询问：“为获得成果 ， 我们必须何时着手？我们什么时候需要这些成果？”
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一切都要具体化为工作
除非战略规划能够转化为具体的工作安排 ， 否则再好的规划也不过是美好的愿望 。 关键人物对特定任务的承诺 ， 是使一项规划产生成果的因素 。 管理层是否切实地把资源投入到未来会产生成果的行动中 ， 是对规划落实情况的检验 。 除非得到承诺 ， 否则战略规划就仅仅是愿望和意图 ， 而不是计划 。

向管理者询问“目前你安排了哪些最优秀的人才从事这项工作”也可以作为对规划的检验 。 多数管理者往往先沉吟一阵 ， 然后说：“我现在尚不能抽调出最优秀的人才 ， 他们必须先完成手头的工作 ， 然后我才能派他们去从事为将来做准备的工作 。 ”这等于管理者承认了自己没有进行相应的规划 。 但这位管理者的话也表明了需要进行规划的原因——指明稀缺资源应该被投向何处 。 当然 ， 最稀缺的资源是优秀人才 。
具体化为工作不仅意味着有人应该投身其中 ， 还意味着问责、期限和对最终结果的评估 ， 也就是对工作成果和规划过程本身成果的反馈 。
在战略规划中 ， 评估提出了非常现实的问题 ， 尤其是观念问题 。 然而正因为评估对象和评估方式决定了什么被认为是重要的 ， 进而不仅决定了我们关注什么 ， 还决定了我们及其他人做什么 ， 所以评估在战略规划过程中至关重要 。 最重要的是 ， 除非我们以特定方式把预期融入规划决策中 ， 以便早早发现预期是否能够实现 ， 包括准确理解时间和规模上的重大偏差 ， 否则我们就不能有效地规划 。 另外 ， 如果我们缺少反馈信息 ， 就无法在诸多事件中自我控制以回到规划的正轨 。

制定非常有前瞻性的风险决策定义了管理者的角色 ， 管理者没有其他选择 。 管理者权力范围内能做的是 ， 决定自己是否负责任地制定上述决策 ， 是充分利用取得效果和成功的合理机会还是盲目地孤注一掷 。 决策过程本质上是一个理性过程 ， 并且企业家决策的效果取决于他人的认可和自愿努力 。 决策如果是理性的、组织有序的、基于知识而不是猜测 ， 就会更加负责任 ， 更有可能取得效果 。 然而 ， 决策的最终成果不是知识而是战略 ， 战略规划的真正目的是立刻行动 。


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