财经|德鲁克罕见关于战略规划的系统论述，极具洞见
砺石导语：《砺石读书》是『砺石商业评论』推出的聚焦全球商业经典的读书专栏 。 本期推荐的书籍是已逝著名管理大师德鲁克先生创作的《认识管理》 ， 于2020年在国内正式出版 。 德鲁克一生著述颇多 ， 而这本《认识管理》是最结构化呈现其系统管理思想的一本著作 ， 如果只读一本德鲁克的书籍 ， 我们推荐这一本 。 本文节选了该书中德鲁克关于战略规划的论述部分 ， 这是德鲁克少有专门关于战略规划的系统论述 ， 包含着很多让人受益匪浅的真知灼见 ， 其中最具洞见的是 ， 德鲁克认为战略规划不是规划“未来做什么” ， 而是规划“当前必须做什么才能准备好迎接不确定的未来” 。
本文插图
在商业实践中 ， 每个基本的管理决策都是一种长期决策 。 如今 ， 10年已经算是相当短的时间跨度了 。 无论是研发还是新建工厂 ， 设计新营销组织还是新产品 ， 每项重大管理决策的后果都需要经过多年时间才能显现出来 。 在此后数年里决策必须富有成效才能收回人员和资金方面的投入 。 因此 ， 管理者需要立足于系统性的基础 ， 善于做出长期决策 。
管理层别无选择 ， 必须预测未来 ， 进而平衡短期和长期目标 ， 尝试塑造未来 。 上述任何一件事都不是能轻易做好的 ， 管理层必须确保这些难以履行的责任不被无视或忽略 。
【财经|德鲁克罕见关于战略规划的系统论述，极具洞见】长期计划的思想及其大部分实践建立在大量误解之上 。 实际上 ， 短期与长期一样 ， 都需要战略决策 。 长期的状况在很大程度上由短期决策塑造 。 除非长期计划融入和基于短期计划与决策 ， 否则精心制订的长期计划也将会徒劳无功 。 反之 ， 除非短期计划 ， 也就是此时此地的决策被整合进统一的长期行动计划 ， 否则就会沦为权宜之计和无端猜测 ， 必然造成误导 。
“短期”和“长期”并非根据任何固定的时间跨度确定 。 一项只需要几个月时间就能够落实的决策 ， 不一定是短期决策 。 衡量的标准是决策在多长的时间跨度内有效 。 如果在20世纪70年代初决定1985年要做某事 ， 这不是长期决策 ， 甚至连决策都算不上 ， 充其量只是无聊的消遣 ， 与8岁的男孩梦想长大后当一名消防队员没什么区别 。
长期计划背后的理念是“业务应该是什么” ， 该理念能够且应该自主发挥作用 ， 指导决策 ， 独立于对“业务是什么”和“业务将是什么”的思考 。 这是非常有道理的 。 在进行战略规划时 ， 有必要分别从下述三个问题着手：业务是什么？业务将是什么？业务应该是什么？这些是且应该是相互独立的概念性方法 。 关于“业务应该是什么” ， 第一个假设必须是业务会与当前有所不同 。
长期计划应该避免管理层把当前趋势不加批判地外推至未来 ， 避免假定当前的产品、服务、市场、技术将一成不变 ， 并且最重要的是不要把精力和企业的资源用于为昨天辩护 。
关于业务是什么、业务将是什么和业务应该是什么的计划必须整合在一起 。 进而 ， 一项计划属于长期还是短期 ， 取决于有效性的时间跨度和前瞻性 。 每件“已计划的”事情都应成为当下的工作和职责 。
我们需要的技能 ， 不是做长期计划 ， 而是做战略决策 ， 或者称之为做战略规划 。
通用电气公司将其称之为“战略经营规划” ， 其最终目标是确定企业应该在长期内努力创造的不同于以往的新业务、新技术和新市场 ， 但这项工作始于问题“当前的业务是什么” 。 事实上 ， 具体始于下列问题：“应当抛弃当前的哪项业务？应当削减哪项业务？应当大力推进并慷慨提供资源的是哪项业务？”
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战略规划不是什么
对于管理者而言 ， 明白战略规划不是什么非常重要 。
(1)战略规划不是锦囊妙计 ， 也不是工具箱 。
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