中国基金报|与外方股东全面接轨，摩根士丹利华鑫基金总经理王鸿嫔：重塑公司品质( 二 )
我要做的工作是调结构改格局 ， 还有更底层的改管线任务 ， 这有点像穿着衣服改衣服 ， 比较困难 ， 从零开始反而容易一些 。 我正式担任总经理的第一天 ， 看到OA需要做的批复就傻眼了 ， 上海一位同事花一百多块请客人吃饭都要我批 。 顺着这条线 ， 我们在制度上设计了分层负责制 ， 给主管一定权限 ， 在权限范围内由主管负责 ， 财务负监督责任 ， 超过权限的再到我这儿 。
再比如员工休假制度 ， 摩根士丹利要求严格执行AB岗 ， 每位员工每年要求不在岗两个礼拜 ， 而且要求很明确：一是不能进办公室 ， 员工卡不可以显示进办公室的记录 ， 二是可以登陆看邮件 ， 但不能回复 ， 不能下任何工作指示 。 这是风控的基本要求 。
公司的人员结构不太均衡 ， 中后台人员较多 ， 前台人员相对较少 ， 因为2016、2017年公司投研人员流失比较多 ， 我们开始进行了有针对性的调整 ， 如集中扩充投研人员 。 公司名片标识也都会换 ， 但这只是外在的 ， 主要是内在的品质要达到摩根士丹利的标准 。
中国基金报采访人员：你们主要是从外面引进还是内部培养投研人才？
王鸿嫔：我们刚开始也想过从外部挖角基金经理 ， 也一直没有停止寻找 ， 但难度较大 ， 有些比较成熟的基金经理跟公司的价值体系可能不太契合 ， 所以从外面招的主要是研究员 。 我们一边招人 ， 一边整理队伍架构 ， 主要是研究员提拔、内部培养以及团队梯队建设 ， 公司主动权益投资有五位基金经理就是从公司内部提上来的 。 我们从长期投资的角度 ， 加强了对消费、科技等领域的研究 ， 并以基金经理风格和产品风格相匹配 ， 发挥投研人员的能力和优势 。
我们还重整了量化团队 ， 以前公司量化做得很不错 ， 但后来人员流失 ， 业绩滑坡 。 2018年下半年 ， 公司开始致力于组建量化团队 ， 引进了外部人才 ， 2019年中人员到位 ， 下半年调试模型 ， 今年绩效开始有所显现 ， 持续的业绩还需要更长时间的验证 。
公司的固定收益团队比较稳定 ， 投资业绩也具有一定优势 ， 我们主要扩充了研究团队的成员 ， 不断提升债券研究和风控水平 。
我们还在布局新的产品线 ， 包括FOF、跨境产品等 ， 都是从外面引进的人才 ， 现在FOF团队已经到位 。 在扩充投研团队的同时 ， 我们也重新梳理了投资流程和投资纪律 。
中国基金报采访人员：主动管理能力是基金公司的核心能力 ， 你怎么调整投研体系？
王鸿嫔：一开始 ， 我基本是在旁边听 ， 看报表 ， 然后花很多时间提问题 。 我的角色有点像医生 ， 会跟投资总监、研究总监、基金经理一起研究 ， 帮基金经理做业绩分析 ， 比较细化也很个性化 。 我会跟他们挨个谈 ， 问基金经理 ， 你做这件事的目的是什么 ， 为什么要做这个 ， 不做那个？为什么你做得很辛苦却没有得到想要的成果？这样一层一层往下挖 。
这些单独的沟通让我们从中发现了一些问题 ， 便从中针对基金经理在投资策略和经验上的弱项进行调整 ， 并为他们量身设计一些控制措施 ， 避免基金经理进行过高频率的换手等等 。
基金经理后来发现 ， 这些辅导很有帮助 ， 他们的绩效很快就上来了 ， 他们后来也很愿意跟公司沟通 。
2018上半年到2019上半年差不多一年时间 ， 我们的主要精力放在投研体系的调整上 。 刚开始会比较辛苦 ， 大家信任感差一些 ， 会有猜疑 ， 还有价值观的碰撞 ， 我常跟同事说 ， 我这人其实很透明 ， 想什么我就会讲出来 。 慢慢同事知道问这些问题 ， 做这些改变是为他好 ， 基本上大家配合度就比较高 ， 后面的沟通效率会比较高 。
这就是团队的力量 ， 基金经理、研究员并非一个人在奋斗 ， 我们有教练团 ， 有分析工具 。 培养一个基金经理并不容易 ， 基金经理有自己的长项和弱项 ， 当他遇到一些问题时 ， 通过公司层面的提醒和辅助 ， 能够达到取长补短的效果 。
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