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『中国企业家』20亿美元收购后，阿里200天整合考拉全揭秘( 二 )


“我后来也在思考 ， 为什么公司会把我紧急派到HRG这个岗位？”胡瑜玲对《中国企业家》回忆 ， “我从未真正参与过一个收购项目的HRG工作 ， 在阿里12年大多在业务部门工作 。 ”不过 ， 胡瑜玲曾任天猫海外业务负责人 ， 一手搭建起天猫出口业务BU的初期团队 ， 也参与过阿里对东南亚电商Lazada的收购 ， 深度了解阿里的跨境电商业务及体系 。
HR是并购过程中的“关键一环” ， 收购后的团队整合、关键人才的体系搭建、帮助被并购方员工融入新的企业文化 ， 都与HR密切相关 。
阿里通常的做法是 ， 选择熟悉相应业务出身、历练久且经历过多次轮岗的人作为HR ， 早期进入并购过程 。 为了实现整合的无缝接轨、尽快搭建起一套强管理团队 ， 胡瑜玲从2019年8月初的尽职调查阶段就开始介入并购考拉项目当中 。 所以 ， 在2019年9月之前 ， 她基本上就把考拉摸透了 。
收购考拉是阿里相对特殊的一个项目 。 之前 ， 阿里在国内几乎没有对核心电商板块的收购 ， 淘宝、天猫大而全 ， 多数电商平台的种类都已囊括进淘宝这个“超级APP”里 。
那阿里为何还要收购考拉？
刘鹏对《中国企业家》分析 ， 阿里的任何一个收购 ， 都是因为赛道有价值 ， 赛道需要进入或者被加强 ， “收购考拉很明显也体现了这一点 ， 进口和内需是未来拉动中国消费的两架马车 ， 进口业务在阿里的全球化布局中至关重要 。 ”
从业务模式上来看 ， 考拉以自营业务为主、平台为辅；天猫国际是平台为主、自营为辅 ， 双方独立运营 ， 考拉良好的自营供应链模式 ， 可以与阿里的中后台 ， 包括供应链、物流、技术上达成战略协同效应 。
“从前端的角度看 ， 考拉也是一个更具有差异化心智的用户产品 ， 可以与中国消费人群达成更深入的互动和服务 ， 这些都是我们看到的考拉能发挥的作用 。 ”刘鹏表示 。
但值得注意的是 ， 在过往收购案里 ， 阿里遵循的多是先投资参股 ， 再全资收购的强介入模式 ， 过程循序渐进 。 但考拉则是直接被阿里从另一个成熟的互联网公司——网易手中一次性全资收购 。
“它不能视作一个阿里标准化的投并购的项目 ， 考拉是非常特别的 。 ”胡瑜玲说 ， “整合速度之快 ， 在阿里的历史上也从未有过 。 ”阿里其他板块的并购项目 ， 大多需要一到两年 ， 甚至三年的时间来磨合 。 但在阿里内部 ， 只留给了考拉半年整合期 ， 现在阿里对考拉的整合步入中后期 。
对考拉的整合为何如此之快？胡瑜玲向《中国企业家》分析了几点原因：天猫国际和考拉海购的业务相似度高 ， 中间节约了熟悉过程 ， 并购完成后 ， 考拉的核心管理团队迅速完成搭建；其次 ， 跨境电商的赛道红利尚存 ， 阿里希望能抢时间 ， 奔跑得更快；另外 ， 阿里也希望能尽量缩短团队动荡和不安心态的时间 ， 完成整合 。
融入阿里动物园
过去半年 ， 胡瑜玲学习了不少阿里投并购的案例 ， 最近 ， 她正在参与制作考拉收购项目的白皮书 ， “阿里的经验是注重沉淀 ， 下一次再出现类似项目的时候 ， 希望有团队能学习到” 。
『中国企业家』20亿美元收购后，阿里200天整合考拉全揭秘
本文插图
在阿里的方法论里 ， 对考拉的整合大致分为三个阶段 。
第一阶段被称之为“物理整合” ， 考拉从位于秋溢路的网易杭州园区搬到了对面——阿里滨江园区 。 如蚂蚁搬家 ， 考拉近两千人的整体迁移 ， 在去年国庆前便已完成 。
第二阶段是进入团队梳理 。 除了胡瑜玲 ， 如今的核心管理层中 ， 刘鹏、刘一曼、蔡勇、段玲都是由阿里指派到考拉 ， 平均工作年限超过8年 ， 绩效不低于3.75 ， 且过往都在天猫、淘宝、聚划算等核心电商战场打过硬仗的人 。
第三阶段 ， 就是确定策略与定位 ， 在业务上与阿里融合 。 2019年底 ， 考拉确定了年轻化和差异化竞争策略 ， 并与阿里大生态系统逐步打通 。 考拉和阿里在物流、供应链上的能力相互整合 。 基于阿里商业操作系统 ， 考拉打造了底层产品能力 ， 新产品开始迭代 ， “爬树TV”、“Like社区”等新功能已上线或进入灰测阶段 。


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