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大润发黄明端最新动态 大润发创始人黄明端哪里人( 四 )


我们在盒马同一期，同一时间点开的店中，我们大概排在前几名吧 。
为什么？因为我们是线下店起家的，我们就是做零售的 。做这个，要有点零售功力 。
开盒马店，对我们来讲是ok的 。像我们“一南一北”，是两个团队做，我告诉你两个团队都开得很好 。
《商业观察家》：但盒马正在直营化，之前一些区域零售商开的盒马店的市场反馈，好像一般？
黄明端：这不好讲 。
做一个东西，要深深去懂背后的道理在哪里，为什么吸引顾客 。
对大润发来讲，还好 。
《商业观察家》：做盒马店，进行了哪些“大润发式的改造”？
黄明端：我认为是分两段，我给我们的同事讲，前半年，必须要完全按照盒马的所有模式来做，不能走样 。
你不能还不会骑车，就放手，让他摔倒 。
盒马的逻辑是什么？（要学）不能走样 。
等半年以后，你很懂了，就可以加入大润发特色元素进来 。
当然，老菜（盒马鲜生CEO侯毅）也希望大润发做出来的东西，以后也可以作为盒马调整的一些参考 。
《商业观察家》：其实市场比较关心，大润发做盒马店，甚至，未来做一些自己的新零售业态探索，在成本端会不会有优化和价值产生？
黄明端：（成本）可以省的，（这样）才有办法实现效率 。到最后你还是要回到效率 。
线下经营还是要看坪效的问题 。
做零售就是细节 。你能不能把每一条鱼都养活？不容易，养养都养死了，这就成为损耗 。
里面细节很多 。
盒马会把鱼养死，大润发也会把鱼养死，因为里面的盐分、成分、温度等（有很多标准），有时候员工脑筋会”短路“，今天就会导致整个损耗掉，报废掉 。
我们在海南开的盒马店，刚开始有养死的 。一个下午就出状况 。因为请来的人工，不是每一个都那么专业 。
所以，这就要求我们怎么去控制我们每一段的成本，是很精细的 。
你不能每个（岗位）都请师傅，师傅的成本很高 。每个人都用师傅，请不起 。所以，实现一般员工做出大师傅的功力，这就强了 。
《商业观察家》：在零售精细化上，大润发会有很好表现？
黄明端：就是经验啦 。盒马现在也越来越厉害了 。
因为盒马的店已经过规模了 。过规模，他就会有办法形成一套很好的训练机制 。盒马非常了不起，他才用了两年多的时间 。
很不容易 。
为什么？因为你的员工每一个都来自四面八方，讲不同的方言，有些讲闽南话，有些讲广东话等，因此，要形成一个文化是不容易的 。
大润发毕竟是（有时间）沉淀的，我们的干部是一层一层筛选上来的，所以，想法、观念基本上是会比较一致 。
盒马用了两年多时间（做成这样规模）蛮厉害的，打心里佩服 。
但这个就是阿里（能做），如果不是阿里都没办法 。其他人都不要讲能不能把它做好，很难 。
做这个东西要有决心，说白了，要有本钱，（初期）要赔得起 。
这个其他人想要去copy，哪有这么简单 。
《商业观察家》：所以，很多人士都说，“学盒马的最后都被带到坑里去了”？
黄明端：一定的，而且坑很大 。
盒马掉到坑里，没有关系，他还会回来 。其他的掉下去就爬不上来了 。
因为盒马”背后“的名字叫阿里巴巴 。
基本上，企业的经营不是没有问题的 。盒马这么快速长大，他的问题都是可以看见的 。
但就是要可控 。
这是“两难”——你不快速不行，因为每到一个城市后，要架构供应链，如果只有一个店、两个店，那供应链成本太高了 。
为什么说只有阿里可以做？
阿里是不计代价在做，他可以先铺供应链，以前我们不敢，我们以前没有达到一二十个店规模都不敢架构一个供应链 。
一个仓库就供应一两个店，那成本多高 。
说白了，阿里巴巴就是要把这件事做好，这个真是阿里下大决心在做，只有这样才有办法做 。
所以，有时候（学盒马），你要看到这个背后要做什么，你有没有这个能量做 。
凭良心讲，这也是我觉得很骄傲的事情 。
为什么？国外不太敢这样做 。
《商业观察家》：大润发2019年会开多少家盒马店？
黄明端：2019年可能会开十几个店吧 。
具体而言，供应链一部分借助大润发的，一部分借助盒马的 。
门店人员管理，大润发有的是人才，这个不是问题，过去门店的经营经验，我们很丰富，所以对我们来讲，开盒马的店应该是容易的 。


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