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大润发黄明端最新动态 大润发创始人黄明端哪里人( 二 )


到家业务是非常困难的，因为到家业务毕竟以经营生鲜为主 。生鲜是一个非标品，还有低毛利，高损耗 。
有趣就在这个地方，在这个低毛利高损耗之间能不能走出一个盈利模式 。我们经过半年来这样那样的实验，我可以告诉你，我们离那个(能跑通的)盈利模式不远了 。
我相信(大部分企业)都找不到盈利模式，确实，真的不容易 。因为你要覆盖配送成本，也要（支付）平台费，也要增加人力，增加这些有的没的 。毛利还比较低，蛮难的 。
但是我可以告诉你，我们基本上离那个获利模式已经非常接近了 。
《商业观察家》：做“到家”业务，关键点在什么地方？
黄明端：是效率化，整个效率化 。
效率化背后，有技术、数据的驱动 。
举个例子，我们门店的员工配备PDA，他会告诉你 。每一个人每一天工作多少量，完全有一个效率化的安排 。
每一个人走几步路是有规划的 。能不能走最少的路，用最快的速度，送到顾客手上 。比如，我们接到一个订单，我们的场内拣货五分钟就能完成 。
这个是要一些技术，一些数据来做驱动的 。否则，你光拣一个货的成本就高的了，做不下去 。
这一部分经过这半年来的调整，我们基本上OK 。
《商业观察家》：大润发的到家业务效率，与盒马相比，有没有变化？
黄明端：我们是从盒马学习过来，但基本上，差异蛮大的 。
为什么？
因为我们是大卖场 。我们的卖场面积一万多平米，盒马卖场面积几千平米，是不一样的 。
怎么让这么大的卖场做成有效率化？
这就是功力 。我们现在把每一个动作都做到尽可能简化 。
举个例子：过去我们要一个员工补货，他会自己去巡排面来决定补货 。
现在不用，现在补货只分两种情况：一个是计划补货 。一个叫紧急补货 。
“计划补货”，就是哪一个品项达到一个补货点，叫做计划补货 。
紧急补货，是需求太旺了，所以紧急缺货了 。
“计划补货”做的好，“紧急补货”就会减少 。
整个就需要很大的数据来做驱动 。
《商业观察家》：大卖场到家业务要实现盈利，与前端的订单量，有一个什么样的关系？
黄明端：背后如果没有一个规模，成本会过高 。
订单没有规模量，像我们投入悬挂链什么等，是很贵的 。
所以，线上订单量要达到一定比例，否则成本太高 。
我认为大卖场没有1000单以上都不能谈 。没有1000单以上，就不值得一谈 。
1000单以下能不能够打平？不容易 。
当然，也要看具体怎么做 。因为我们是大卖场来做到家业务，大卖场做有不一样的意义，小店做也有不一样的意义 。
这个，各自体会好了 。
目前，大润发四百多个门店，都上线了“到家”业务 。
但是上线的时间段不一样，订单数会不一样 。
我们大概上线半年以上的门店，线上订单大概在一千单左右 。如果是三个月以上，大概在五六百单左右 。如果刚上一两个月，在两三百单左右 。
这个我们叫活跃顾客累积，随着越来越多的活跃顾客进来，总是会沉淀顾客下来 。
《商业观察家》：到家业务可不可以理解是一道复杂的方程式，要计算线上品项、比率、订单抽成等？
黄明端：是的，就是一个数学公式，是要解方程式的 。大润发已经找到答案了，不是说接近，是已经找到答案了 。
《商业观察家》：到家业务的品项经营，有什么讲究吗？
黄明端：如果是一个小店做到家业务，1000个品项数左右，顾客还是会觉得很麻烦 。到大卖场来，我们是一两万个到家品项数，大卖场所有品项都是你可选择的 。
这对顾客来讲很方便 。现在很多企业是开一个前置仓做到家业务，那几百平米承载的品项数，够吗？
如果只有1000多个品项，品项数少，顾客每次购买的就不会太多 。买的不多，客单价就会低 。客单价低，相对的配送成本占比高，要复制就难 。
假设只有四五十块的客单，每单配送成本就要七八块钱，还有线上流量扣点等，算下来要十五六块，而一单的毛利润就只有十五六块，你的毛利成本怎么算？算不过来，物业租金不用钱吗？（水电）什么等不用钱吗？不可能的事情 。
在我们这边买，客单价就高，因为我们的东西多 。客单价高，它（成本）的比例就低，所以，即便低毛利率业务，也能覆盖得过来 。
这里面充满玄机，都是机关 。
比如，我们为什么品项数有那么多？（经营这么多品项数）大卖场到家业务如何有效率？


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