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引言OKR是近几年比较流行的一套目标管理工具 ， 目前公司内也有一些部门/团队在尝试接触或使用 ， 为了帮助管理者更清晰的理解这个工具 ， 我们在此推出一版关于OKR的介绍 ， 对于大家比较关心的OKR与KPI的区别、OKR和绩效考核的关系等问题 ， 也在本文中尝试进行了回答 ， 与大家共同探讨 ， 并将在未来根据实践进一步迭代 。
公司层面目前不会要求大家统一使用OKR作为目标管理工具 ， 而是希望大家在充分了解了各类目标管理工具后（如KPI、OKR） ， 根据实际需求选择最适合自己的方式 。
如果你在管理团队时正为以下问题苦恼：
- 缺少目标设定、跟踪与 Review 的工具；
- 目标未对齐：团队成员对“要去哪里”、“怎么去”不清楚或认知不一致；
- 不聚焦：指标太多或优先级不明确 ， 团队成员不知道哪几个目标是最重要的；
- 协同难：团队/员工间缺少了解和沟通 ， 不能形成合力；
- 动力不足：团队成员缺乏自驱力 ， 任务推动困难；
一、 OKR 是什么？OKR（Objectives and Key Results ， 目标与关键结果法）是确保将整个组织的力量都聚焦于完成对所有人都同样重 要的事项的一套管理方法 。 顾名思义 ， 它分为 Objective 和 Key Results 两部分：
- Objectives (O)：目标 ， 即想要实现的东西 。 目标要具象化且具有行动导向 。
具象化的目标本身就具有激励的效果 。 举个例子 ， 美国在 1960 年开展航天计划时曾为 NASA 制定了明确的目标—— “在 1960 年代结束前将美国宇航员送上月球” 。 相比于“XX 年 XX 月前完成月球登陆点的选择”、“挑选出 5 名宇航员并完 成试航训练”等冷冰冰的数字指标 ， 这个目标描绘了目标成功的景象 ， 帮助 NASA 的工作人员理解他们做工作如何与国家 战略相联系 。 而在设定 KPI 时则往往会使用“XX 年 XX 月前完成月球登陆点的选择”等类似指标 ， 忽略了具象化的目标 。
知道要去哪里的人 ， 往往会更加清楚如何到达目的地 。 清晰的目标往往还起到了行动导向的作用 ， 帮助团队在达到 目标的路上“不忘初心” ， 作出正确选择 。 举个例子 ， 在向员工介绍和宣导了团队最终要达成的事情（目标）后 ， 你和下 属决定通过路径 A 去完成某目标 。 但具体实施过程中 ， 员工发现其实采取路径 B 可以完成的更好更快 。 如果不了解团队 目标 ， 员工只能依据事先规定好的“KPI”照章办事 ， 继续按照路径 A 前进 ， 但在有了清晰的目标后 ， 他可能会在和上级 沟通后选择路径 B ， 虽然 B 并没有在事先规定好的 KPI 上 。
- Key Results (KRs)：关键结果 ， 即检查和监控如何到达目标的标准 。 关键结果要具体 ， 可衡量 。
如果目标是回答“我们想做什么”的话 ， 关键结果是在回答“我们如何知道是否达成了目标” 。 举个例子：如果目标 是“设计一个引人入胜的网站 ， 吸引人们对 OKR 的关注” ， 那么关键结果就是用指标去澄清什么叫“引人入胜”和“吸引” ，如 DAU、重复访问率、咨询率等 。
如果你在设完关键结果后 ， 可以自信的说 ， “完成了所有关键结果就等于实现了目标” ， 那么关键结果的设置就是成 功的 。 反之 ， 则说明关键结果的设置不合理 ， 因为它并不能准确衡量目标是否成功 。 另外 ， 关键结果与 KPI 一样 ， 同样需 要符合 SMART 原则 ， 不同点在于符合 SMART 原则的几个 KPI 间可能是相互孤立的 ， 但关键结果们却是服务于一个共同的 目标 。
