招聘|适合初入职场的小白OKR工作法( 二 ) 招聘

更多司机的加入
注册司机人数提升 20%
平均工作时长提升至每周 90 小时
全面有效的覆盖
城市覆盖率提升至 100%
所有活跃地区等待时间<5 分钟
提升司机满意度司机满意度调研保持行业第一，高出行业均值 25%
二、 OKR 的特点1. 聚焦组织的资源是有限的，过多的目标往往会模糊我们对重要事物的关注。基于这一思想， OKR 帮助组织思考在接下来的一个周期内最重要的事情是什么，并推迟那些不怎么紧迫的事项。好的 OKR 不但可以清晰地向整个团队传达要做什么，也会告诉团队不要做什么。正如 Apple 前 CEO 乔布斯（Steve·Jobs）所说：“创新意味着对 1000 件事说不” 。
OKR 不是团队日常任务的总和，数量往往只介于 3-5 个之间，它只关注最重要且核心的事情，并时刻跟踪它们的进展。
小测验：问问自己，年度目标有几个？
问问员工，他们是否知道团队的首要目标和优先事项是什么？
2. 挑战性OKR 分为两类：承诺型和进取型，二者有着本质的不同：

承诺型 OKR 是指那些重要且必须实现的目标，它通常为自上而下的组织要求，是在当前周期中，优先级最高且必须完成的事情。
进取型 OKR 更侧重于未来导向，在目标设定之初，甚至很难说清楚如何到达那里及其所必需的资源有哪些。进取型 OKR 的优先级低于承诺型 OKR ，它旨在告诉员工在达成承诺型 OKR 后，团队的努力方向。

进取型 OKR 通常是极有挑战性的（平均失败率为 40%），旨在激发员工的自我驱动力和工作投入度，从而实现最大产出。正如 Google CEO 拉里·佩奇所说：“当你设定的是一个疯狂而富有挑战的目标时，即使没有实现它，你也仍然会取得不小的成就。 ”当然，在设定有挑战的目标时，要考虑组织文化和员工的接受度，不建议强行设置高目标：当员工还处在目标必须 100%达成的文化中或并不认可高挑战性的目标时，反而会揠苗助长，有损士气。
承诺型 OKR 和进取型 OKR 间的相对权重与业务阶段，组织文化等有关。如果组织当期资源有限，完成承诺型 OKR 就已经很吃力的情况下，可以考虑减少进取型 OKR 的个数；如果组织在渴求颠覆式创新或飞跃式的增长，可以考虑适当加大进取型 OKR 的个数。
小测验：问问员工，他们认为目标有挑战性么？他们对达成目标的信心指数是多少（eg. 0-100%）？
3. 自主性在传统的目标管理中，目标往往是自上而下层层分解传递的，这种方式虽然可以保证大家朝着共同的目标努力，但随着 VUCA 时代的到来，它的弊端也逐渐显现出来：市场环境多变，完全自上而下的分解往往会导致组织缺乏“快速转向” 的灵活性，也一定程度上灭杀了来自基层的创新。
相比于被动接受、层层分解的目标， OKR 强调员工在设置目标时的自主性——团队和员工在清晰理解组织目标后主动将自己的工作与组织目标联系起来，自主设置 O 和 KR 。在 OKR 体系中， 50%的 O ，和大部分或全部的 KR 都是由员工自主设置的。正如任正非所说“让听得见炮火的人呼唤炮火” ，基层员工往往更了解业务的具体情况，充分发挥他们的创造性和主动性，不但使员工工作的动力更足，也会涌现更多“自下而上”的创新。
具体“自上而下”和“自下而上”的 OKR 比例视业务的具体情况而定：管理层整体业务能力强，开放发言氛围好，同时具有批判性思维能力的企业， “自下而上”发起的 OKR 会更多些；反之，企业成立的初期、团队能力薄弱、市场竞争格局复杂，或者企业面临生死存亡的关键时刻，目标的选择可能应该更加“自上而下” 。