- 每个员工的 OKR 挑战性不同 , 员工间的 OKR 得分或完成情况的好坏并不是横向可比的;
- OKR 所列的事项并不是员工工作内容的全部 , 而是基于聚焦原则列出的业务的核心目标;
- OKR 的结果体现了核心目标的完成情况 , 但并不能完全体现员工在完成目标时的行为和价值观 , 这还需要通过 他评等方式给予一定输入;
- 如果将 OKR 的完成率与绩效等级或奖金直接挂钩 , 会变相导致员工不再设置挑战性的目标 , 以期得到好的绩效 等级或奖金;
OKR 作为目标管理与分解的工具 , 既是日常绩效辅导与反馈的重要场景 , 也是员工绩效评价的重要参考 , 但正如上文 所说 , OKR 的完成分数并不能机械的直接与员工绩效等级挂钩 , 员工的绩效等级需要经理基于员工的业绩完成情况并参考 目标难度、岗位要求、职级与工作内容相近的他人完成情况等综合判断后得出 。
四、 OKR 的模板OKR 的模板并不复杂 , 版本也比较多 。 本文准备了一个版本供管理者参考 , 具体可根据业务实际需要对模板进行调整或修改 。
个人OKR模板
附 1:Google、头条的 OKR 实践1. Google
√ 承诺型 OKR 与日常考核指标紧密相连 。 指一定会实现的 OKR , 预期得分应该是 1.0 。
√ 进取型 OKR: 平均得分为 0.7 , 且每项 OKR 的得分通常差异较大 。
正如 Google CEO Lawrence·Page 所说:“当你设定的是一 个疯狂而富有挑战的目标时 , 即使没有实现它 , 你也依然会取得一些不小的成就” 。
√ 客观评估:对目标的讨论时刻都可以进行 , 正式的 review 每月至少一次 , 包括进展情况、识别障碍、改进关键结果等 。 除 1on1 外 , 团队和部门也需要定期举行会议 , 逐一评估共同目标的进展情况 。 但时间并不是固定的 , 可根据业务需 求、预测与执行间的差距、团队的内部沟通等变量变化而变化 。
a) 0-0.3 红色(目标失败)
b) 0.4-0.6 黄色(取得进展 , 但没有完成)
c) 0.7-1.0 绿色(完成)
√ 主观自我评估: “评估的目的不是区别结果落在哪个区域 , 而是让他们看到做的一切如何与总体目标相联系”
√ 反思:在结束客观和主观评估后 , 吸取这一期 OKR 的经验教训并为下一期的 OKR 设定做好准备 。
OKR 的结果横向不可比 , 且只占绩效比重的 1/3 甚至更低 , 另外的 2/3 还可以从跨职能团队的反馈中获得员工 的综合信息 , 对反馈的结果 , 都会结合具体情况而加以综合考虑 。 简单来说 , OKR 和薪酬是“好朋友” , 结伴而行 ,永不分开 , 但也无须“生活”在一起 。
2. 头条
实行全员 OKR , 每双月设定 OKR , 每名员工可以查看到任一其他员工的 OKR , 目标设定强调挑战性 。正如张一鸣所说:“我们让管理层的 OKR 对下属员工保持公开 , 让大家知道你在做什么 , 为什么在做这个事情 ,其他部门的人在做什么 。 OKR 的制定过程也不是自上而下的分解 , 而是大家互相之间自己对齐 。 看一下上级的 OKR ,看一下别的部门的 OKR , 看一下同级的 OKR , 了解目前公司最重要的任务是什么 , 这个季度最重要的任务是什么 , 我 做什么能够帮助他们 。 季度会也是尽量让相关人多参与 , 并不是一个非常小范围的高管会 。 我们还会经常举办 CEO 面 对面 , 在这个会上回答员工提问 , 让大家了解公司进展 。 ”
每双月与直接上级 1:1 , 员工对 OKR 的完成进度进行自评并记录在系统中 。 直接上级不进行分数评定 。
通过自评、Peer Review、直接上级评价和确定最终绩效的流程进行评价 。 OKR 的分数和结果并不直接应用于考 核结果 , 而是以上流程的参考 。
【招聘|适合初入职场的小白OKR工作法】相信大家看完OKR , 对自己工作也有了一定的规划 , 希望对大家有所帮助!
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