招聘|适合初入职场的小白OKR工作法( 三 ) 招聘

小测验：你下属的目标是如何制定的？问问跨级下属（如有），他们是如何承接你和你的下属的目标？
4. 公开透明在 OKR 的系统中，即使最基层的员工也可以清晰的看到组织内每个人的目标与对应的完成情况。了解组织目标与他人目标会更有利于合作并促进目标达成：

看到别人的目标和进度，可以更适时的提起合作或给予帮助；
组织中通常存在不同的人在无意中做着同一件事，消除每个人目标间不可见的障碍，则会更多的减少这种浪费，增加合作。
公开目标的完成情况本身也是一种督促，当员工知道其他人都可以看到他的表现时，甚至不用做更多的管理动作，无形中就会增加员工完成目标的参与度与积极性。这一点在 1924 年的霍桑实验及其之后的多个管理学和心理学研究中均已经被证明。

公开透明的目标与传统的目标管理有较大不同，在 KPI 系统中员工通常最多只能看到上级的目标。对于是否公开目标的顾虑很多来自于信息保密，但比起这种担心，我们也许更应该看到 OKR 的公开透明带来的效率提升与其对协同的促进。
小测验：问问员工，他们知道团队里的其他人在做什么吗？
5. 定期追踪与评估为了不使目标成为一套期初确定后就丢在一边的僵化系统，定期的追踪与评估是 OKR 非常强调的。
追踪：追踪指通过查看进展、识别障碍并改进关键结果以促进目标的达成，一般情况下，对完成进展的追踪建议保持至少每双周一次。这样既保证管理者可以时时了解完成进度也有效阻止了我们朝错误的方向越行越远。
评估：当一个 OKR 周期结束时（通常是双月或季度的），需要对它的完成情况进行总结。既评估已经取得的成绩，也要讨论若想以后取得更好的绩效需要进行的改进。评估目的并不是为了奖惩，而是吸取 OKR 完成过程中的经验与教训，在 OKR 的下一周期中继续前进。
定期的追踪与评估还有一个好处：当你与下属就他的 OKR保持持续反馈时，无形中减少了在绩效沟通中出现“Surprise” 的情况，因为对于大部分工作结果你们已经在追踪与评估 OKR 时充分沟通过了。
小测验：问问自己，你多久和下属进行一次 1:1 ，多久开一次例会？会上的讨论事项与目标的关系是什么？
问问自己，你在与员工绩效沟通时他们会对你反馈的信息感到惊讶么？
6. 附：OKR 与 KPI 的区别将 KPI 与 OKR 进行对比的文章有很多，但其中有些将 KPI 过于妖魔化了。其实上文介绍的 OKR 的很多特点， KPI 也同样具备，用好 KPI 同样可以解决现有的一些目标管理的问题。下表总结了“僵化执行的 KPI”、“正确的 KPI”和 OKR 的异同点，供你参考。

本质上：OKR是承诺， “我要做的事”；KPI是一种任务， “要我达成的结果” 。
导向上：OKR是发展导向，目标与考核弱关联；KPI是评价导向，目标与评价直接关联。
公开透明：OKR强调上下左右对齐、全员可见；KPI更注重上下对齐可见。

三、 OKR 的实施在了解了 OKR 的特点及其与 KPI 的区别后，如果你正尝试在团队的目标管理上做出一些改变，可以考虑以下几种方式：

用好 KPI ，纠正目前团队在目标管理中的一些问题；
借鉴 OKR 的方法，内化精髓，逐步优化团队目前的目标管理方式；
尝试试点 OKR ，但在你决定试点 OKR 前，我们还是要给出一些实施前的“警告” ，以帮助你充分考虑：

√ 使用 OKR 会使管理者和整个团队在目标的设定、对齐、追踪与评估上，较以往花费更多的时间与精力；
√ 变革初期可能会遭到员工的反对，他们会觉得“换汤不换药”或“浪费太多时间” ，通常只有坚持做完 OKR 的 1-2 个周期才可能开始见到效果；
√ 骤然公开个人与团队的目标及其完成情况，是对管理者管理能力的一种考验——这对任务分配与评估的公平性，及保密信息的处理对都要求极高；
以下列出了 OKR 的具体实施步骤（设定、跟踪、评估）和时间安排，供你参考：
1. 整体实施步骤与时间安排（以一个季度 OKR 为例）

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2. 步骤 1：目标设定建议在设定时采用年度 OKR（用于中长期策略）和季度/双月 OKR（用于短期目标）并行的方式。团队的 OKR 的设定一般会花 2-3 周的时间，管理者可与团队的核心管理层使用头脑风暴、分组讨论、线下 1:1 等多种形式相结合完成设定。团队OKR 设定完成后，请一定不要忘了将团队的 OKR 向所有成员展示和解释说明。