海底捞“网红餐厅”渐变记( 三 )
排队问题也被希望通过线上来解决 ， 在海底捞的超级App上 ， 可以提前预订或当日排号 ， 而且可以选择“靠窗”“靠游乐园”“相对安静的位置”等落座选项 ， 生日聚会还是同学聚会的场景选项 ， 还可以备注“准备宝宝椅、儿童餐具”等特殊需求 。
餐饮数字化账本
海底捞的智慧餐厅成本较高 ， 仅门口的数字大屏成本就达到几十万 。 当谈及数字化的投入产出比时 ， 周兆呈没有给出一个确切的答案 ， 据其介绍目前海底捞没有直接用一个简单的财务数据来进行评估 ， 是因为海底捞整体数字化不是割裂的 ， 而是把数字化融入到了所有的环节里面 。 “把菜品端到餐桌上面之后 ， 海底捞是服务业 ， 但是在菜品没有端到餐桌上之前 ， 它其实是制造业” ， 周兆呈说 。 从采购、食材的加工生产 ， 然后到中央厨房的加工生产配送、物流运输 ， 再到门店的储备的储藏和加工 ， 海底捞将数字化投入每个环节的运营之中 。
劳动密集型、低附加值、碎片化是周兆呈概括的三个餐饮业的特点 ， 数字化并没有让餐饮业的人力成本更低 ， 甚至海底捞的人工成本占比在不断提高 ， 从2019年财报中可以看到 ， 海底捞的员工成本从2018年的50亿元上升到2019年的79.93亿元 ， 增长了59.3% ， 主要是因为业务扩张和员工薪资的提高 。 周兆呈介绍 ， 尽管数字化让人员有些减少 ， 海底捞对员工也有了更高的要求 ， 比如说服务员要学会操作传菜机器人、使用智能后厨的管理系统 ， 单人成本会提高 ， 员工可以获得更高的收入 ， 这也与海底捞希望给员工搭建一个公平公正 ， 帮助其改善生活条件的平台理念 ， 以及倡导”双手改变命运”的价值观相一致 。
海底捞是餐饮业中较早开始数字化探索的企业 ， 2016年上云前 ， 海底捞模块化地尝试点餐收银、排号订餐系统、会员管理系统、产品平台管理系统的数字化等 ， 上云后搭建了业务中台 ， 用中台来统一管理之前零碎的模块 。
目前海底捞已经把智慧餐厅的模块分步分批的推广 。 截至2020年6月30日 ， 海底捞全球门店数量达到935家 ， 已有23家门店采用了私人定制配锅机 。 “同时 ， 海底捞还在全球餐厅中运用了958台传菜机、389部小美电话机器人、3家安装智慧机械臂；IKMS智能厨房管理系统 ， 门店要货系统也不断更新迭代 。
尽管海底捞起步较早 ， 但中国餐饮业整体的数字化进程较慢 。 奥琦玮集团董事长孔令博向采访人员介绍 ， 中国餐饮企业有两个特点 ， 第一在前端创收管理方面 ， 一直以来 ， 主要依赖于店面周边客流作为收入主要来源 ， 所以从业者更多思考的是选址、菜品、服务、装修等消费者直接感知到的经营要素 ， 而对于多元化的营销渠道普遍关注不够；第二在后端成本管理方面 ， 餐饮企业在过去高度依赖于厨师长 ， 所以很难从精细化的供应链管理角度来思考、实践全链条的食材成本管理理念；同时 ， 从过去十几年的大环境来看 ， 相对于工业、快消等领域 ， 餐饮行业的毛利依然是非常高的 ， 企业规模普遍也比较小 ， 所以对于核心在提高运营效率、管理效率的数字化系统来说 ， 从业者的关注积极性普遍不高 。
【海底捞“网红餐厅”渐变记】但随着疫情的影响 ， 餐饮业也开始积极的数字化 。 孔令博建议餐饮企业做数字化时要下定决心 ， 结合企业规模、现状以及预算条件 ， 进行经营层面上的数字化改造 ， 而不是单独考虑要买个什么系统 ， 避免重复投入；第二要想清楚希望数字化带来的目标是什么 ， 至少和团队要讨论情况 ， 数字化的核心目标就是降本增效 ， 要进行量化 ， 然后依次来进行选择 ， 并规划实施周期 ， 不要试图一口吃下；第三数字化做好的前提是业务流程要清晰 ， 在真正的开始实施数字化之前 ， 一定要梳理对应场景的业务流程 ， 这样才能真正的把数字化的价值落到实处 。
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