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|组织能力这个词为什么现在这么热？


|组织能力这个词为什么现在这么热？
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图片来源@视觉中国
文丨穆胜、陈春花、彭剑锋
2020年 ， “组织能力”一词突然又成为了若干企业家和高管的新宠 ， C位出道 。 组织与人力资源领域的顶级学者陈春花教授、彭剑锋教授和穆胜博士聚首论道 ， 呈现他们对于这一话题的理解 。
组织能力这个词为什么现在这么热？
陈春花（以下简称“陈”）：
在数字化时代 ， 各种资源都在剧烈变化之中 ， 动态性、复杂性、多维度以及不可预测性 ， 是企业面对基本环境 。 那么 ， 如何快速整合不同的资源 ， 如何高效协调配置资源以面对不确定性 ， 成为企业核心要面对的挑战 。
这就要求企业打造组织能力 ， 去整合资源 ， 高效配置并获得结果 。 组织能力也因此成为了企业核心关键的能力 。
另外 ， 今天企业发展的速度也非常快 ， 新创企业借助于数字技术 ， 和创新顾客价值需求 ， 以倍数增长 ， 甚至成为独角兽 。 这些企业在快速成长中 ， 最大的困境是组织的困境 。 高速增长带来人员增长过快 ， 组织问题层出不穷 ， 组织能力成为瓶颈 。
传统企业面临着结构僵化和角色依赖 ， 人们习惯于按照已有的角色岗位去思考 ， 去理解承担的责任 ， 并为了守护住自己的角色 ， 害怕调整 ， 导致无法面对外部环境的巨大变化 ， 因此需要进行组织转型 。 重构组织能力则是这些传统企业在今天的主题 。
彭剑锋（以下简称“彭”）：
组织能力这个词为何这么热？热在两方面：一方面 ， 我们所处的时代变得日趋复杂和不确定 ， 企业要应对外部环境的高度不确定性 ， 唯有做好自己 ， 提升内在组织能力 ， 才能有活下来的本钱 。
另一方面 ， 企业重视组织能力也是为了应对发展过程中的两个突出问题 。 第一 ， 方向正确 ， 但企业还是抓不住新的发展机遇 ， 战略总是落不了地；第二 ， 老板个人能力极强 ， 企业也有几个能人 ， 但老板成天疲于奔命 ， 累得贼死 ， 企业还是做不大 。
最根本的原因 ， 还是忽视了组织能力问题 ， 没有将能力建立在组织上 ， 真正打造出强有力的组织能力 。
穆胜（以下简称“穆”）：
两位老师都将企业对于组织能力的关注总结为两个方面的原因 ， 我是比较赞成的 。
一是外部的不确定性 。
这是时代的环境特征 ， 企业抓住了就是大机会 ， 抓不住就是大败局 ， 你原地不动 ， 人家抓住了 ， 你还是大败局 。 所以 ， 企业只有积极地强化自身组织能力 ， 这既是进攻 ， 也是防守 ， 是必然的选择 。
二是内部的发展瓶颈 。
这是企业随着自己的发展累积 ， 拖到现在不得不解决的问题 。 没有搭建适配自身发展阶段的管理系统 ， 就无法形成组织层面的合力 ， 还会暴露出各种问题 。 陈老师提到的“人员规模增加带来组织问题频出”和“组织僵化笨重” ， 彭老师提到的“战略无法落地”和“个人带不动组织” ， 都是这些问题在不同层面的呈现 。
在我看来 ， 中国企业很少有能把组织管理做好的 ， 他们组织能力不强实际上很合理 。 当前 ， 很多现象都让人触目惊心 ， 目标分解都做不好的企业不胜枚举 。 过去 ， 这样的状态没有太大问题 ， 因为工业经济时代并不需要够轻、够快、够强的组织 ， 中国经济也有高速发展带来的红利 ， 大量赛道也并未饱和 。
现在 ， 互联网时代的不确定环境让这些组织上的问题都开始暴露出来了 ， 企业必须要补上那些欠下的账 。
企业家们理解的组织能力是怎样的？这些理解有道理吗？
陈：
在我所熟悉的企业家群体中 ， 对组织能力的理解可以分为几种：
一种是把组织能力理解为企业的人力资源的能力 。
第二种是把组织能力理解为企业组织系统和流程的能力 。
第三种是把组织能力理解为核心团队及能力 。
第四种是把组织能力理解为企业家自己及能力 。
这些理解在我看来都是有道理的 。 组织能力会体现在组织中的人力资源上 ， 通过成员的能力 ， 去获得资源的效率与结果的最大化；组织通过系统和流程去整合资源或者配置资源 ， 转化资源以获得结果；核心团队因其具有根本的组织责任 ， 同时拥有权力 ， 其能力水平的确决定着组织的效率和结果 。
在创业阶段 ， 组织还未能搭建起来 ， 企业家个人及其能力代表着组织能力 。
彭：
其实 ， 我接触的企业家之所以关注这个词 ， 还是基于问题导向 ， 也就是我前面提到的成长的组织瓶颈 ， 他们对于概念倒没有太大的执着 。
一是组织不能提供支撑战略 ， 此时 ， 企业家们将组织能力等同于“落地能力” 。
再深一层推断 ， 要么是组织结构不合理 ， 要么组织资源不给力 ， 要么就是没有执行力 。
二是老板能力无法做大企业的问题 ， 此时 ， 企业家们直觉是组织的“系统”出了问题 ， 没有协同 ， 形不成合力 ， 不能放大个人能力 。
大家羡慕美的的何享健 ， 打球、跑步 ， 闲庭信步就能把企业做得很好 。 还有就是任正非 ， 打造了一个不完全依赖于他个人的组织 ， 有团队为他担责,他从来不为日常事务所陷,只是定方向,出思想 。 一个华为的小伙子可能看上去很不起眼 ， 但打单的时候很有战斗力 ， 因为他身后有很强大的组织赋能 。
反过来说 ， 大家去挖华为的人 ， 但挖到自己的企业就没用了 ， 因为是他们出来后没有空中支持 ， 没有好的枪支弹药 ， 没有充足的粮草 ， 打仗时是孤军作战 。
穆：
我看到的和两位老师谈到的差不多 。 其实 ， 企业家对于组织能力的理解是随着他们的成长而不断进阶的 。
从0到1的初生期企业的老板大多是“萌新” ， 他们更多将组织能力理解为“人”的能力的加总 ， 主要是自己和核心团队的能力 。
他们认为自己有理念 ， 核心团队应该能够理解 ， 而其他人只需要死磕执行就行了 。 客观来说 ， 这个链条上的每一个判断都有问题 。
从1到“小n”的发展期企业的老板大多是“书生” ， 他们意识到了个人能力不是组织能力 ， 组织能力应该是个“系统” ， 于是开始按图索骥 ， 通过规划组织结构、业务流程、岗位分工来形成一种集体战斗力 。 这个方向是对的 ， 但也是长期工程 ， 肯定无法立竿见影 。
从“小n”到“大n”的成熟期企业的老板 ， 在上一个阶段无法立竿见影后 ， 走入两种状态：一类陷入“油腻” ， 此时的组织问题已经基本全部暴露 ， 他们无法解决 ， 于是将其视为企业长大的必然 ， 对于组织能力建设是口头重视 ， 实际无感 。 遇到企业发展的问题 ， 一句“我们的组织能力还不够强呀” ， 就实现了完美的甩锅 。 他们眼中的组织能力是个“框” ， 什么都可以往里装 。
另一类开始“成熟” ， 他们意识到组织能力既不是看得见的“人” ， 也不是看得见的“系统” ， 而是“人”和“系统”的有机结合 ， 是看不见的 。 对于这类企业家而言 ， 组织能力只是一种结果 ， 而要抵达这种结果则需要复杂的过程 。
几位老师对于组织能力的理解又是怎样的？组织能力包括哪些维度？
陈：
组织能力通常理解为 ， 将各种要素投入转化为产品或服务的能力 ， 也就是反映一家公司所拥有的效率和效果的能力 。
所以 ， 我把组织能力从两个维度去理解 ， 一个是开展组织工作的能力 ， 可以理解为是一种管理职能 ， 是把组织的各个构成要素之间做配置的活动过程 ， 并由此获得管理的有效结果；另一个是指组织的力量 ， 可以理解为把不同资源、机会整合在一起而形成的合力 。
从具体层面看 ， 组织能力包括四个维度：使命、愿景与价值观维度；人的维度；流程、技术与机制的维度；业务模式的维度 。
需要特别说明的是人的维度与业务模式的维度 。 人的维度中包括组织成员的能力、心态、思维模式以及领导力 。 业务模式的维度更重要的是指如何实现对外部资源 ， 特别是与顾客之间的协同共生 。
彭：
我还是希望不执著于概念 ， 谈谈影响组织能力的要素：
一个是基于价值观的团队领导力 ， 大家目标一致 ， 有共识 ， 能凝聚 。
就像任正非说自己只是个“浆糊” ， 把大家凝聚在一起 。 文化价值观统一 ， 战略一致 ， 才能形成团队智慧 。
二是企业的核心能力 ， 独特的核心能力是依靠组织资源的获取和投入 ， 依靠长期的积累 。
组织能力一定是长期主义 ， 摒弃机会主义 。 要学美国企业 ， 加大对技术与人才的投入；也要学日本企业 ， 点滴做起 ， 持续改善 。
三是通过组织结构的变革调整 ， 激发组织面向市场的敏捷度 ， 激发价值创造的活力 。
组织结构过于僵化 ， 过于官本位 ， 就会不敏捷 。
四是要构架赋能平台 ， 要上升组织资源的配置力 ， 提高赋能能力 ， 要下沉一线的集成综合作战力 。
一方面 ， 总部要有综合的赋能能力 ， 很多企业建设中央研究院、集成供应链等总部部门 ， 都是在做这个方面的努力 。 现在很多新事业发展不起来 ， 就是因为没有根,老事业平台不能为新事业赋能 。 另一方面 ， 要培养有企业家精神的个人 ， 这样才能引领新事业的发展 。
五是创新组织运行的机制 ， 提供组织内外部的协同 。
现在很多组织还是靠行政权威来协同 ， 不能基于流程 ， 不能基于数字化 ， 来形成供应链、研、产、销的协同 。 从大的产业生态上看 ， 中国的企业也是缺乏协同的 ， 产业组织能力和产业协同能力很弱 。 相比起来 ， 韩日等国的企业因为长期沉淀核心技术 ， 就有这两方面的能力 。
穆：
组织能力本来就是个大概念 ， 我们几位都是不同的学科背景 ， 自然有不同的理解 。 我不想说谈太多学术上的概念 ， 更想说说一些有温度的观点 。
组织能力是一种基于人力资源专业体系形成的“组织记忆” ， 这指引了企业的“群体行为模式” ， 员工个体很难对抗这种行为模式 ， 会被自然卷入成为其中一份子 。
从形态上看 ， 组织能力表现为企业在竞争中的某些专长 ， 决定了企业在外部市场的“可能性” ， 比如 ， 快速学习知识的能力、快速与外部合作者建立联系的能力 。
【|组织能力这个词为什么现在这么热？】至于组织能力具体包括哪些维度 ， 我提出过一个“三明治模型” ， 即组织能力由组织价值观、组织规则和组织知识构成 。 三个维度存在递进影响：组织价值观是企业的底层逻辑 ， 决定了员工的基础价值判断；基于组织价值观的实践中 ， 会达成关于行为的共识 ， 具象化为若干的规则；而基于规则的共同行动 ，
会沉淀出各类脱离个人存在的组织知识 ， 让最佳实践能够被最大程度共享 ， 犯过的错误能够让所有人警醒 ， 企业成为一个“有记忆”的组织 。
这些 ， 都是企业的“战斗力” 。
我们是否能够这样定义——业绩好的企业组织能力一定强？存在反例吗？
陈：
“业绩好的企业组织能力一定强” ， 我想不完全准确 。 对于一些初创的企业 ， 因为拥有一种独特的技术 ， 或者因为拥有一位独特成员 ， 可能会获得好的业绩 。 对于一些拥有独占战略资源 ， 获得明显的领先优势的企业 ， 获得好业绩是因为战略性资源本身 。 这些时候 ， 企业获得好的业绩 ， 都不是因为组织能力 。
还有一种情况 ， 企业具有很强的组织能力 ， 在行业内具有领先的效率和成本水平 ， 但是依然无法获得好的业绩 ， 因为行业被重新定义之后 ， 新进入者打破了行业的边界 ， 我们也可以说是企业需要新的组织能力 。
如果在较为稳定的环境里 ， 组织能力与业绩之间可能还没有完全强相关 。 但是 ， 在环境变得越来越动荡的背景下 ， 业绩会更加依赖于组织能力 。
此时 ， 企业组织能力强的企业 ， 会获得好的业绩 。 也可以说 ， 业绩等同于组织能力 。
彭：
我和陈老师的部分看法不同 。 组织能力强业绩一定强 。 因为 ， 组织能力如果不能带来企业的高成长 ， 就肯定不够强 。 组织能力一定是导致1+1＞2 ， 让平凡人做出不平凡的事 ， 让牛人创造与众不同的业绩 ， 其最终的结果一定是组织绩效与竞争力 。
其次 ， 业绩好不一定组织能力强 ， 这个没有问题 。 正如陈老师谈到的 ， 初创期企业拥有个别强人或独特资源 ， 也可能业绩亮眼 。 前面穆胜也谈到 ， 过去是机会主义时代 ， 有大把机会 。 可能只要老板能抓机会 ， 勇于商业模式创新 ， 敢于寻租 ， 企业照样能大把挣钱 。
但在互联网数字化时代 ， 如果缺乏组织能力 ， 好业绩不可持续 。 有的企业 ， 做到二三十个亿就做不大了 ， 背后还是组织能力的问题 ， 你说他业绩好不好 ， 也不错 ， 但就是做不大 。 现在 ， 已经有越来越多的老板认识到这个问题 。
穆：
的确如此 ， 如果我们问这个长期稳定在30亿营收业绩的老板——为什么做不大？他一定会找出各种表面的理由 ， 如错了了什么机会、有什么战略失误等 。 但从本质上 ， 还是组织能力太弱 ， 过去他们没有意识 ， 现在却不得不面对了 。
关于业绩和组织能力之间的关系 ， 还是要看时代的、环境的影响 ， 时代决定了什么是核心的生产要素 。 过去
的工业经济时代 ， 企业依赖土地、资金、技术获得发展 ， 人是其次的 ， 组织能力没有那么重要 。 现在的互联网时代 ， 企业越来越依赖人 ， 组织能力就变得非常重要了 。
当然 ， 不是说土地、资金、技术等要素不重要了 ， 而是说 ， 在变化的环境中他们必须被人灵活使用 ， 才能形成产品、服务、解决方案 ， 被配置到合适的市场需求上 。
说穿了 ， 要把优势变成胜势 ， 需要组织能力 。 组织能力强大到一定程度 ， 甚至能把小资源做出大结果 。
其实 ， 环境不确定性决定组织能力重要性 ， 这个规律是不变的 。 我们顺着陈老师的观点再举一个极端化的例子 ， 如果有一种治疗癌症的技术 ， 就是一群傻子组成的企业也可以赚钱 ， 很多风险投资专门关注“硬科技” ， 也是这个道理 。 这个时候组织能力只会让企业由“成功”变得“更成功” ， 但他们的成功不是因为组织能力 。
我们是否可以测量一个企业的组织能力？或者说 ， 我们可以通过哪些表征来观测一个企业组织能力的强弱？
陈：
其实 ， 理解组织本身就是一个比较难的事情 。 我在《哈佛商业评论》上发表一篇文章 ， 探讨“组织是一个整体“的问题 ， 在开篇就写到如下一段文字：“查尔斯·汉迪（Charles Handy）在其著作《组织的概念》一书中讨论组织效力时 ， 画了一张图 ， 这张图说明了组织效力研究何以如此复杂 。 图中列出了60多种不同变量 ， 而事实上也许影响的变量比这60多个还要多 ， 而组织理论学者总是更倾向于一组变量 ， 因为不是这样 ， 研究就无法入手；也因为此 ， 你也可以理解 ， 为什么很多管理实践者会对管理研究学者说：商学院教授没有用 。 因为研究的结论总是无法涵盖复杂、多变的实际情况 。 ”加雷斯·摩根（Gareth Morgan）在他的《组织印象》则告诉我们 ， 关系到组织的问题 ， 并没有所谓唯一正确的答案 。
我借助于两位组织专家的观点 ， 想表达自己的一个观点 ， “组织是一个整体” ， 所以 ， 衡量组织能力 ， 或许可以从企业整体绩效去衡量 ， 顾客价值创造的维度 ， 企业经营绩效的维度；员工成长的维度；合作伙伴价值创造的维度 。
彭：
我来给出一些具体表征吧 。
第一个表现就是持续成长和发展 ， 能否把大的好机会转化为业绩 ， 能否抗风险 ， 逆周期成长 。
第二是个人的能力能否在组织中被放大 ， 离开组织后能力就减弱 ， 加入组织后就能干很大的事业 。
第三是看老板是否成为救火队队长 ， 老板离开企业后企业能不能运转下去 。 有的老板一来商学院上课 ， 就不停走出教室打电话 ， 这肯定就是没有组织能力 。
第四是组织被能人绑架 ， 能力不受组织约束 ， 那也是没有组织能力 ， 说明不是靠机制制度去用人 。 组织需要理性 ， 而组织理性必须靠制度来形成 。 任正非写《华为基本法》首先就是为了约束自己 ， 怕自己犯不理性的错误 。
第五是组织能力还要体现为与时俱进 ， 不断调整 ， 不能出现组织智障 ， 要自我批判,持续学习 。
第六是体现在人均效能上 。
穆：
陈老师还是一如既往用“整体论”来解释 ， 彭老师的例子也很生动 。 我是一个纯粹的数据派 ， 坚信“无法量化就无法管理” 。 另外 ， 我的经验告诉我 ， 如果有若干个数据或表征 ， 那么一定有一个是最关键的 。 所以 ， 我坚——人力资源效能是组织能力的最佳代言 。
企业好比一个装有组织能力的黑箱 ， 一边投入资源 ， 另一边产出绩效 。 组织能力强 ， 黑箱成为放大器 ， 小资源投入带来大回报；组织能力弱 ， 黑箱成为衰减器 ， 大资源投入带来小回报 。 所以 ， 资源的投产比正好就说明了企业的组织能力 。
所以 ， 我的观点可能和陈老师略有不同 。 我不认为整体的绩效是组织能力的体现 ， 因为这种绩效可能是大资源“堆”出来的 ， 能力更应是体现为效能（Efficiency） ， 即投产比 ， 而不是产出的绝对量 。 其实 ， 彭老师提到的那种组织带来的1+1＞2的放大作用 ， 必然体现为效能 。
另外 ， 效能代表有质量的增长 ， 即精实增长 ， 其实可以为企业带来更有意义的“战略级市场” ， 带来更大的持续增量 ， 这个也是很多人忽略的 。
资源的投产比分为财务效能和人力资源效能：前者体现为资产回报率、毛利率、利润率等；而后者体现为人工成本投产比、人工成本报酬率、人均营收、人均毛利等 。 由于人力资源是一切资源流转的中心 ， 是所有营收、成本、费用发生的中心 ， 人力资源效能在很大程度上决定了财务效能 ， 我们可以将人力资源效能视为组织能力的最佳代言 。 反过来说 ， 组织能力强大的企业毫无疑问拥有高人力资源效能 。


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