少侠里面请|咨询行业职业规划（三）方向调整与咨询行业趋势( 二 )

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三、客户知识储备上升趋势我刚刚入行时，向老顾问提出了一个问题：客户都在他们自己的行业持续钻研多年并仍在持续了解新东西，我们为什么能一上来就充当专家的角色，对别人的战略方针、业务逻辑指手画脚，各种点评？
老顾问的答案是先做到标准化，依托于知识库、模板以及以往的项目案例，迅速学习浅而宽的知识和专业技能，伪装成专业的咨询顾问（fake it until you make it），不管从谈吐， PPT专业度，短期培训得来的一套套标准程序，都严丝合缝的呈现到客户面前，在形式上做到最好。实在解决不了的问题就先避重就轻，在资源上寻找更匹配的顾问来做这个事情。等到时间长了，你混的项目多了，有了更多的洞见，自然而然地就输出更实质的东西。这也是咨询业内一直的做法。
过去几十年间，各类甲方公司热衷于请大大小小的外企咨询公司解决各类问题。一方面是因为内部博弈无法言说的原因，另一方面是真的缺乏对现代管理体系缺乏认知。随着时间长了，该有的经验已经花钱买来了，华为、、惠普、GE、华润、国企背景银行等等大型企业的“战略与经营计划流程”（CPP）都大同小异，也都是实践了几十年的管理操作了。各家甲方公司相比以前，更期望咨询公司能更了解自己的实际情况，在诊断后能交付出有确切成果的咨询建议，而不是标准化的咨询式模板。在成本方面，标准化的项目肯定比定制化来得便宜。很多咨询公司在新项目上都选择复制以往成功的项目，在业态和企业现状上尽可能找到能直接对标的公司，这样做利润率远远高于针对新客户提供针对性的新服务的利润率。
随着市场化的推进甲方人员学历水平越来越高，其中不乏清华北大对口专业毕业的人员，同时越发注重专业知识的学习，内部知识库与培训机制也相对完善。很多细分市场的项目，咨询顾问都是临时从其他项目抽调而来，没有时间也没有预算对新行业与新业态展开系统性地学习，工具与方法论也处于套用而无法灵活应用的阶段，往往上来就对标行业领先实践。
这种顾问多了项目组从上到下又不重视，从而导致整个项目陷入一种逻辑陷阱：因为华为做了这件事、平安做了这件事，所以你们企业就该做这件事。最后糊弄不住客户了，整个项目直接崩盘，这种情况非常常见。
这也就越来越要求顾问运用人性化设计和用户体验导向的产品创造方法为客户提供价值，在未来：

用设计思维发现变革点
用精益用户体验方法定义用户用案例（Use Case）
用例（Use Case）驱动的敏捷方法迭代在各类场景下完成改造
数字化和数据平台（Digital and Data Platform ， DDP），基于云的架构

将越来越成为业界主流，通过这类产品创造方法把标准化的咨询模板转化为高度定制化的解决方案。
四、平台化趋势现在一些平台型咨询公司也纷纷出现，匹配企业的需求和能够提供咨询服务的个体。以澳洲的InternalConsulting Group（ICG）为例， ICG创始人是博思艾伦（BoozAllan Hamilton）前合伙人David Moloney 。 David此前还担任过奥纬咨询（OliverWyman）的主管合伙人。
ICG为咨询师和业务需求之间搭建了一个桥梁，独立的咨询顾问可以在这个平台上组建自己的“小团队”来响应客户的需求，或通过ICG的交易平台销售自己拥有知识产权的“产品” 。许多ICG的会员（甲方、咨询公司）将在上面寻找合适的小团队，通过偏重采用“算法”来匹配客户的需求和咨询师，这也就在外部实现了咨询公司R&CM部门（Resource & Capacity Management Operation Team ，资源管理运营部门）的工作职能。