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厦门玩乐|测量护城河, 做时间的朋友(上篇)(12)


颠覆性立异最初吸引的客户相对较少 ， 他们看重的是低价、小尺寸或更利便等特点 。 克里斯滕森发现 ， 这些立异产品在短期内的表现一般不及现有产品 ， 但对一部分市场来说已经足够好了 。
图19展示了克里斯滕森的模型 。 横轴是时间 ， 纵轴是产品机能 。 暗影区域代表客户的需求 ， 并采取分布的外形 ， 包括低端、中端和高端客户 。
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上面那根向上倾斜的线是持续立异的绩效轨迹 。 下面那条平行的、向上倾斜的线就是破坏性立异的绩效轨迹 。
该模型的一个关键点是 ， 立异的速度往往快于客户的需求 。 现有企业通过持续的技术 ， 通常会向客户提供超出他们需要或超出他们终极愿意支付的东西 。 当立异持续推动技术发展让产品的机能超过主流客户的需求时 ， 该产品就是“超量”的 。 产品超量的迹象包括客户不愿意为产品的新功能付费 ， 以及不愿意使用许多可用功能 。
当持续立异的表现超过了客户的需求上限时 ， 竞争的基础就会从产品机能转变为产品投放的速度和交付的灵活性 。 例如 ， 上世纪90年代 ， 跟着个人电脑市场的过度繁荣 ， 康柏等注重机能的制造商输给了戴尔等交付效率更高的制造商 。
产品改进的轨迹使得颠覆性立异得以泛起 ， 由于即使它们现在无法满意主流客户的需求 ， 未来也会变得有竞争力 。 此外 ， 颠覆性立异终极会挤压现有的生产商 ， 由于颠覆者的本钱结构更低 。
克里斯滕森喜欢用钢铁行业中的小型钢铁厂与综合性钢铁厂的例子 。 小型钢铁厂熔化废钢 ， 所以它们的规模只是在高炉炼钢的综合钢铁厂的一小部分 。 因为综合钢铁厂控制了整个过程 ， 它们的巨大上风从出产高质量钢材就开始了 。
上世纪70年代 ， 这些小型钢铁厂推出了更简朴、更便宜的模型 。 它们差劲的质量最初限制了它们出产钢筋 ， 即加固混凝土的钢筋 。 这是钢铁最便宜、最不值钱的市场 。 事实上 ， 在将钢筋市场交给小型钢铁厂后 ， 综合性钢铁厂的营运利润率有所提高 。 正如克里斯滕森所说 ， “进去和出来的感觉都很好 。 ”
但是这种感觉并没有持续多久 。 正如上述理论所猜测的那样 ， 小型钢铁厂迅速进步了出产优质钢材的能力 ， 并开始在价值更高的市场上竞争 。 这一过程会持续一段时间 ， 直到小型钢铁厂挤入高端市场 ， 从而摧毁了综合性钢铁厂的盈利能力 。
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克里斯滕森研究的一个枢纽观点是 ， 对于现有企业来说 ， 忽略颠覆性立异好像是完全公道的 。 原因在于 ， 颠覆性立异产品的利润率通常低于现有产品 ， 且在无足轻重或新兴市场销售 ， 且与该公司最核心客户的需求不一致 。 因此 ， 那些服从客户意见、遵守传统财务纪律的公司 ， 往往会忽视颠覆性立异 。
图20总结了克里斯滕森的三类立异：持续、低端和新市场 ， 并考虑了他们服务的客户、他们用来吸引客户的技术、他们采用的商业模式 ， 以及对每一种模式下预期现有企业的反应 。 现有企业的反应值得特别留意 。 假如一个新的竞争对手带来了持续的立异 ， 现有企业就会有强烈的念头来保卫自己的地盘 。 克里斯滕森表示 ， 现有企业在这样的竞争中输给挑战者的情况非常罕见 。
对于低端的颠覆 ， 现有企业的反应通常是逃离 。 这就是综合性钢铁厂所做的 。 在短期内 ， 离开有助于进步利润率 ， 由于它鼓励企业专注于市场上最有利可图的部门 。 从长远来看 ， 它为颠覆者提供了资源 ， 使其能够以本钱效益为基础 ， 渗入主流市场 。
现有企业通常都满意于忽视新市场颠覆性立异 。 晶体管收音机的例子说明了其中的原因 。 因为便携式收音机并没有影响台式收音机的客户群 ， 现有企业选择了冷视新产品 。


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