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中年|为什么中国制造“可以被模仿，但很难被超越”？( 三 )



经过李书的艰难努力 ， 乐器厂逐渐活了过来 。 到1980年12月底 ， 完成了20.67万元的销售额 ， 乐器厂的经济效益从过去全公社的倒数第一一跃成为正数第四 。 不过 ， 这只能说明李书有能力打造出一个还算说得过去的乡镇企业 。 接下来李书用了30多年的时间 ， 真正展现了他作为一名优秀企业家的眼光与魄力——把这个乡镇企业发展成世界第一大提琴生产厂 ， 并让泰兴成为世界提琴之都 。
中年|为什么中国制造“可以被模仿，但很难被超越”？
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江苏泰兴 ， 溪桥 ， “提琴之乡”办起首个乐器节 ， 上海音乐学院的老师应邀在展会上演奏 。 （吴建林 摄）图/视觉中国
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赖以成功“三板斧”
李书的成功所依凭的要素以及他所做的努力 ， 实在太多了 。 我仅从自己的研究角度出发 ， 提炼出他赖以成功的“三板斧” 。
先看第一板斧：顺应政策 。

【中年|为什么中国制造“可以被模仿，但很难被超越”？】1983年1月 ， 中央印发了《当前农村经济政策的若干问题》的通知 ， 充分肯定了联产承包责任制对农村经济发展的重要作用 ， 并提出把联产承包责任制从农业生产领域拓展到社队企业经营领域 ， 在社队企业试行厂长（经济）承包责任制 。 顺应这个政策 ， 李书在溪桥乡的11个乡镇企业中率先实行厂长承包责任制和车间主任承包制 ， 同时在工厂内部推行工时定额和耗用定额承包责任制 。 同时推行三种责任制的做法 ， 在当年就取得了很大成效——乐器厂的经济效益一下跃升为全乡第一 。

1984年 ， 为了充分发挥乡镇企业的劳动力优势和城市企业的技术优势 ， 国家经济体制改革委员会提出了走城乡经济联合之路的号召 ， 鼓励城市的工厂与乡村的工厂形成经济联合 。 李书立刻抓住这个政策先机 ， 并做出一系列努力 ， 1985年3月 ， “上海提琴厂泰兴分厂”挂牌成立 。 联营第一年 ， 泰兴分厂就实现了206.7万元的销售额 ， 经济效益位列全县第五 。 在1994年底联营协议到期之时 ， 李书管理的泰兴分厂已经跻身全国提琴企业的十强 。 这时 ， 李书又关注到国家“走工贸联营发展企业”的号召 。 他认为 ， 只有建立起强大的销售渠道 ， 才能实现产销接轨 。 1993年 ， 李书与上海文教体育用品进出口公司（后更名为上海兰生外贸公司）签订了10年的工贸联营协议 。
1996年 ， 为了适应加入WTO（世界贸易组织）的需要 ， 国家加大了对外开放的力度 。 李书再次抓住政策风口 ， 与美国AXL国际乐器有限公司达成合作 ， 实行中外合营 ， 让企业有机会扩展到国外市场 。 当年10月 ， 溪桥乐器厂改制 ， 更名为泰兴凤灵乐器有限公司 。 到1998年底 ， 凤灵60%的产品通过美国AXL公司销往美国市场 。 凤灵顺应国家政策 ， 成为首批获得企业自营出口权的公司 ， 至此 ， 凤灵提琴便开始成规模地走向世界 。

我们可以从溪桥乐器厂逐步发展为泰兴凤灵乐器有限公司的过程中 ， 看到李书对于国家政策的灵敏把握 。 泰兴小提琴业的发展 ， 自然离不开李书的经营管理能力 ， 但也靠他成功借助政策的风口不断放大自己的经营管理能力带来的效应 ， 才能一次次实现跃迁 。 就像在空中盘旋的大鸟 ， 虽然它很善于飞翔 ， 但同时也要善于寻找上升气流——借助气流的推动 ， 无须费多少力就可以飞得很高 。
再来看李书的第二板斧：发展产业供应链 。
1984年 ， 李书在想法子与上海提琴厂搞城乡经济联营的时候 ， 便依照工业化的逻辑把小提琴的生产过程细化成了183道工序 。 在做工序细化的时候 ， 李书很可能只是想要尽力把生产过程标准化 ， 提高生产效率 ， 并没有想过供应链的问题 。 但标准化的努力里面已经发展出供应链网络的可能性了 ， 因为形成供应链的前提就是工序必须被标准化 。


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