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中年|为什么中国制造“可以被模仿，但很难被超越”？( 四 )



进入20世纪90年代 ， 溪桥乐器厂发展孵化出一系列小厂 ， 它们为总厂生产配件 。 后来 ， 这些小厂发展成彼此互为配套的关系 ， 形成了一个庞大的提琴产业网络 。 到今天 ， 制作小提琴的工序也从李书一开始确定的183道发展成197道 。 每一道工序 ， 小到音柱马桥 ， 大到琴头面板 ， 都有高度专业化的厂家生产 ， 人们可以在泰兴非常便宜又高效地找到生产整琴所需的任何部件 。 这种成规模的供应链网络 ， 使得泰兴在中低端提琴生产领域的综合成本控制能力无人能敌 。 这是泰兴能成为世界提琴之都的一个重要基础 。
中年|为什么中国制造“可以被模仿，但很难被超越”？
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2019年12月17日 ， 在江苏泰州黄桥镇凤灵乐器集团 ， 工人在车间对提琴进行上腮托 。 图/视觉中国
最后 ， 来看看李书的第三板斧：走向全球市场 。
打入世界市场之后 ， 凤灵在人力成本方面的一系列优势就充分体现了出来 。 再加上生产环节的优化能力比较好 ， 其综合成本控制能力在世界市场上的优势也凸显出来 。 凤灵由此迅速击败了一系列其他国家的中低端提琴生产商 ， 一跃成为世界上最大的提琴企业 。

而庞大的世界市场也反过来刺激着凤灵 。 由于每年的订单量足够多 ， 很多配件都可以单独进行专业化生产 ， 凤灵内部就涌现出大量的创业者 ， 他们自己跳出去做独立的专业化小配件厂 。
专业化程度的提升 ， 大大提高了效率 。 183道工序在此过程中逐渐演化为一个庞大的供应链网络 ， 这个网络又支撑起很多新成立的中小规模的独立提琴厂 ， 它们也发展出了自己的国际销售网络 ， 占据了不同的生态位 。
真正让泰兴成为世界提琴之都的 ， 不是具体的某一家企业 ， 而是这个整体性的产业生态网络 。 其他提琴厂要在竞争中击败泰兴的某一家提琴厂也许并不难 ， 但要想击败整个网络 ， 可就没那么容易了 。
中年|为什么中国制造“可以被模仿，但很难被超越”？
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是“外溢” ， 而非“转移”
泰兴作为世界提琴之都 ， 只是一个有趣的案例 ， 中国有太多这样不在人们视线之内 ， 却在特定领域里牛气冲天的小镇 。

比如在网上广为流传的：山东省潍坊市昌乐县鄌郚镇 ， 生产了全世界近1/3的吉他；辽宁省葫芦岛市兴城市生产了全世界将近1/3的泳衣；河南省商丘市虞城县稍岗镇 ， 生产了全国超过85%、全世界超过一半的钢卷尺；浙江省诸暨市占据了全球73%的淡水珍珠市场；江苏省扬州市杭集镇生产了全世界60%的酒店用品；江苏省丹阳市生产了全国75%以上、全球1/3以上的眼镜；湖南省邵东市生产了全世界70%的打火机……
中年|为什么中国制造“可以被模仿，但很难被超越”？
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2020年7月18日 ， 江苏镇江 ， 中国丹阳眼镜城 。 图/ICphoto
这个单子还可以继续列下去 ， 有太多东西都超出了我们的想象 。
也许你会质疑 ， 前面列的这些都是低技术产品 ， 没啥了不起 。 但是你想过这件事情吗？你在淘宝花三四元就能买到5米长的钢卷尺 ， 去除各个环节的利润之后 ， 这个钢卷尺的生产成本大体上不超过2元 。 钢卷尺的生产确实没什么技术含量 ， 但这种对成本的控制能力绝不是用一句“低技术”就能概括的 ， 它的背后有一整套供应链体系在支撑 。 脱离开这种供应链体系 ， 当然还是能生产出钢卷尺 ， 但是没法把成本控制到那么低 。 中国经济无可匹敌的能力恰恰隐藏在这里 。

我们在分析供应链网络时 ， 需要关注一个重要的变量 ， 那就是规模 。 规模越大 ， 网络里的中小企业就越多 ， 分工就越深 ， 效率也就越高；同时 ， 网络里各个节点动态组合的可能性就越多 ， 弹性就越大 。 一旦网络的规模超过某个临界点 ， 在成本控制能力上就会出现一种质的变化 ， 开始从全球吸纳对供应链有需求的制造业 。 中国在规模上是举世无双的 ， 供应链网络的发展也已经过了那个临界点 。 结果就是 ， 全球的中低端制造业都向中国转移 。


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