掌上管理|让员工主动干的薪酬模式，肯德基：作为世界最大的餐饮连锁企业
全员培训与重点培训结合原则
作为世界最大的餐饮连锁企业 ， 肯德基自进入中国以来 ， 带给中国的不仅是异国风味的美味炸鸡、上万个就业机会 ， 还有全新的国际标准的人员管理和培训系统 。
作为劳动密集型产业 ， 肯德基奉行“以人为核心”的能力资本管理机制 。 因此 ， 员工是肯德基在世界各地快速发展的关键 。 肯德基不断投入资金、人力进行多方面各层次的培训 。
从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员 ， 这些培训不仅帮助员工提高了工作技能 ， 同时还丰富和完善了员工自身的知识结构和个性发展 。
肯德基的内部培训体系分为职能部门专业培训、餐厅员工岗位基础培训 ， 以及餐厅管理技能培训 。 肯德基隶属于世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团 ， 中国百胜餐饮集团设有专业职能部门 ， 分别管理着肯德基的市场开发、营建、企划、技术品控、采购、配送物流系统等专业工作 。 为配合公司整个系统的运作与发展 ， 中国百胜餐饮集团建立了专门的培训与发展策略 。 每位职员进入公司之后要去肯德基餐厅实习天 ， 以了解餐厅营运和公司企业精神的内涵 。
职员一旦接受相应的管理工作 ， 公司还开设了传递公司企业文化的培训课程 ， 一方面提高了员工的工作能力 ， 为企业及国家培养了合适的管理人才；另一方面使员工对公司的企业文化也有了深刻的了解 ， 从而实现公司和员工的共同成长 。
目前肯德基在中国有大约5000名餐厅管理人 ， 针对不同的管理职位 ， 肯德基都配有不同的学习课程 ， 学习与成长的相辅相成 ， 是肯德基管理技能培训的一个特点 。 当一名新的见习助
理进入餐厅 ， 适合每一阶段发展的全套培训科目就已在等待着他 。 最初时他将要学习进入肯德基每一个工作站所需要的基本操作技能、常识以及必要的人际关系的管理技巧和智慧 ， 随着他管理能力的增加和职位的升迁 ， 公司会再次安排不同的培训课程 。 当一名普通的餐厅服务人员经过多年的努力成长为管理数家肯德基餐厅的区经理时 ， 他不但要学习领导入门的分区管理手册 ， 同时还要接受公司的高级知识技能培训 ， 并具备获得被送往其他国家接受新观念以开拓思路的资格的机会 。 除此之外 ， 这些餐厅管理人员还要不定期地观摩录像资料 ， 进行管理技能考核竞赛等 。
从肯德基的培训实例可以看出 ， 根据层次、职业等的不同 ， 在全员培训的基础上 ， 还要强调重点培训 ， 主要是对企业技术中坚、管理骨干 ， 特别是中高级管理人员 ， 培训力度应该加大 。
反馈与强化培训效果的原则
在培训过程中 ， 要注意对培训效果和结果的强化 。 反馈的作用在于巩固学习技能 ， 及时纠正错误和偏差 。 反馈的信息越及时、准确 ， 培训的效果就越好 。 强化是结合反馈对接受培训人员的奖励和惩罚 。 这种强化不仅应在培训结束后马上进行 ， 还应该在培训之后的上岗工作中对培训的效果给予强化 。
美国新经济的实践证明 ， 人才的教育培训是最有效的企业投资 ， 不仅可以使企业以极小的投入换来无尽的收益 ， 更为重要的是通过人才的能力提升让他们感觉到自我发展有奔头 ， 有所贡献也有及时补充 ， 从而更加忠实于企业 。
能者多劳的结果 ， 往往不是多劳多得 ， 而是多劳多责 。
你能干 ， 你老实 ， 那你就多做一点 ， 是你的 ， 不是你的 ， 统统都让你来做 ， 谁让你能干 ， 能把活做好呢？
人尽其才 ， 物尽其用 ， 这本来也没什么错 ， 但一切只让干活 ， 不让吃肉的行为都是耍流氓 。
只有不断增加的劳动量 ， 酬劳却一点不增加 ， 即使加薪也少得可怜 ， 这就扯淡了 。
能者多劳的时代已经过时 ， 多劳多得才是王道！
华为人才激励机制精髓：
物质激励是所有激励方式中最直接、最普遍的激励方式 。 目前最常用的两种物质激励方式是薪酬激励和股权收益激励 。 华为公司在这两种激励机制中 ， 均有比其余公司更加完善、合理的方面 。
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