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那些老牌制造企业的“工匠神话”为何最终破灭？

导读：8月初 ， 科技行业调研机构Canalys公布美国智能手机市场分析报告 ， 显示2020年第二季度美国智能手机出货量达3190万台 ， 其中70%是中国制造 ， 高于上一季度的60% 。 同样在8月 ， 美国《财富》杂志评选出的最新全球500强企业榜单中 ， 中国企业数量首次超过美国跃居第一 。 在当前的经济形势下 ， 中国制造仍然在全球经济中拥有着可观的影响力 。 如若将目光投向历史 ， 不难发现曾经辉煌的日本制造、德国制造与美国制造都在发展中遇到了困境 。 这些困境折射出了哪些问题？又给崛起中的中国制造提供了哪些经验？下文或许能给我们一些启发 。 文章节选自作者新作《工匠革命：制造业的精神与文化变迁》 。【文/严鹏】质的压力：向日本学习1980年代 ， 日本制造业在全球市场所向披靡 ， 颇令欧美发达国家掀起一股学习日本的热潮 。 在很大程度上 ， 日本制造业当时更加注重品质 ， 更能满足消费者的需求 ， 于是 ， 质量管理成为欧美企业向日本学习的重要内容 。 然而 ， 就如同丰田、山崎马扎克等一大批日本的优秀企业实际上是向欧美企业学到了先进的生产方式与品质理念一样 ， 质量管理也不是日本本土产物 ， 是二战后日本从美国引进的 。质量管理的开创性学者之一是美国的戴明（W. Edwards Deming） 。 二战结束后 ， 作为一名抽样技术顾问 ， 戴明于1947年和1950年去了日本 ， 协助进行人口普查 。 1950年 ， 日本科学家和工程师联合会（JUSE）的主要组织者小柳贤一邀请戴明在日本开展质量控制方法的讲座 。 戴明为此在日本开设了为期8天的初级培训 。 1950年夏天 ， 参加培训的学员数量为：东京220名学员、大阪110名学员、福冈110名学员 。 1951年夏天 ， 三地学员数量保持不变 。 戴明在培训中告诉日本学员 ， 日本生产的任何产品 ， 不管质量如何都能以垄断价格卖给亚洲其它地区的时代已经一去不复返了 ， 日本人必须让自己的产品以质量和价格优势走向世界各地 。 他还强调 ， 日本需要很长时间才能消除二战前日本产品的坏名声 ， 一定要出口质量更好的产品 ， 再也不要往国外运有缺陷的低级产品而损害日本制造商和工人的名誉 。 [1]从最初参加培训的学员数量看 ， 戴明的思想在日本企业界能得到较大范围的传播 。 戴明后来称 ， 从1950年7月起 ， 每次在日本高管的会议上 ， 他都会把一个连锁反应写在黑板上：“提高质量→成本下降（因为返工少、错误少、延误少、阻碍少 ， 机器时间和材料的利用率更好）→生产率提高→以更好的质量和更低的价格捕捉市场 ， 维持营业→提供就业 ， 更多就业机会 。 ”[2]那些老牌制造企业的“工匠神话”为何最终破灭？
爱德华兹·戴明在上述连锁反应中 ， 质量被摆在首位 ， 是一切良好结果的第一动因 ， 可见戴明的管理思想就是以提高质量为核心 。 戴明认为：“不要将质量依赖于检验 。 要从一开始就将质量渗透或融入产品 ， 从而消除检验的必要 。 ”他还指出：“通过持续不断地改进生产系统和服务系统来实现质量、生产率的改善以及成本的降低 。 ”[3]这些原则相当符合精益生产的理念 。 不过 ， 这些原则是戴明在1981年写下的 ， 而那时精益生产已经由日本企业在实践中摸索出来了 。 但是 ， 戴明记录了一些他在日本开展培训的最早的成果：“到1951年夏天 ， 也就是第一期讲座的一年之后 ， 已经可以看到实实在在的效果 。 例如 ， 位于名古屋附近的东洋棉纺织公司的一个工厂过去的600个工作位中有450个空着 ， 线不断从织布机上掉出来 ， 在这个问题被纠正之前的那一年 ， 那些空位置上都曾有女工们在那儿工作 。 现在 ， 这450名女工又回到了自己的生产岗位 ， 该工厂有9000名工人 。 从纠正问题到专心生产这一改变意味着要在生产上多付出5%的努力 。 结果：不但产量增大 ， 而且明显改善的产品质量使他们在价格和竞争中处于优势地位 。 富士钢铁公司报告说 ， 他们生产一吨钢材比以前节约了20%的煤 。 田边制药公司报告说 ， 对氨基水杨酸和其他产品的产量是原来的4倍 。 古河电工株式会社在横滨的工厂生产电线和电缆的产量已经大幅度提高 ， 产品质量的一致性也大为提高 。 所有这些增产都没有増添任何新机器或新厂房 。 ”[4]日本还专门设立了戴明奖对质量管理优异的企业进行表彰 。 丰田公司1961年开始在所有的工厂推行全面质量管理（TQC）体制 ， 通过对全公司进行监查 ， 把质量管理的工作划分为质量保证和成本管理 ， 两者都是在产品完成前的预防工作 。 1965年 ， 丰田公司获得了戴明奖 。 [5]总而言之 ， 以戴明为一个符号 ， 日本在二战后形成了重视质量管理的工业文化 。到了1987年 ， 戴明已经开始劝告他的美国同胞向日本学习了：“大概从1958年起 ， 日本产品大量涌入 。 产品价廉物美 ， 不像战前或战争刚结束时的产品那样粗制滥造……那时美国人在打瞌睡吗？现在我们还没醒吗？我们的问题是质量 。 难道我们做不出优质产品吗？”[6]戴明的发问体现了美国以及其它发达国家向日本学习时代的氛围 。由于丰田生产方式诞生于汽车工业 ， 因此 ， 美国的汽车企业向日本学习顺理成章 。 1980年 ， 福特汽车公司盈利锐减并失去大量市场份额 ， 该公司决定到日本取经 。 恰好1979年福特汽车公司买下了日本马自达汽车公司24%的股票 ， 而马自达公司的广岛工厂于1974年全面复制了丰田生产方式 ， 因此 ， 福特汽车公司能够通过前往马自达广岛工厂调研来了解精益生产 。 在数周的考察时间里 ， 福特公司的决策层和工会领导发现 ， 马自达公司生产323型轿车的费用只相当于福特公司生产同类车型护卫者轿车的60% ， 而且马自达在制造上发生的错误要少得多 。 此外 ， 马自达能用比福特更快的速度和较少的气力开发新产品 。 回到美国后 ， 福特公司开始运用精益生产的许多方面 ， 不久就迎来了良好的市场结果 。 [7]福特汽车公司学习丰田生产方式 ， 这一事件本身就充满象征意味 。在高端制造业领域 ， 美国企业同样出现了向日本学习的风潮 。 德州仪器公司为了应对日本竞争 ， 就采取了戴明推荐给日本企业的同一套全面质量管理体系 。 公司的一名管理人员指出 ， 在1980年代前 ， 他们并不了解全面质量管理的理念：“我们过去总是信仰质量 ， 但主要指向产品质量 。 于是我们将质量视为一种制造环节的责任 。 我们同样不知道全面质量管理的价值是与公司所有方面都有关联的 。 ”1981年 ， 德州仪器公司开始寻求质量改善 ， 其质量管理负责人表示美日企业之间其实有诸多相似之处：“我们注重战略规划 ， 我们注重自动化 ， 我们注重人的效率 ， 我们广泛使用团队改进项目 ， 这些例子都是我们的相似之处 。 ”该公司组建了一个由每个部门的质量管理者组成的公司质量委员会 ， 高层管理人员很快就接受了质量改善的培训 ， 公司还利用《质量蓝皮书》来检验每个部门的质量表现 。 在引入全面质量管理后 ， 德州仪器公司的营业有了很大改善 。 从1987年到1995年 ， 德州仪器公司半导体产品的顾客退货率降低了超过70% ， 产品缺陷率降低了65% ， 制造周期缩短了超过60% ， 节省了数百万美元 ， 不准时交货率则下降了83% 。 [8]诚然 ， 德州仪器公司学习的理念与制度从本质上说是美国人自己创造的 ， 但由于日本人将其发扬光大并借此获得了强大的市场竞争力 ， 故德州仪器公司是在日本企业的压力下来提升质量的 ， 其直接的学习对象反而是作为竞争对手的日本企业 。同样感受日本竞争压力的美国半导体企业还有英特尔公司 。 1980年代初 ， 日本的存储器厂商变得势不可挡 ， 而英特尔公司对质量问题的反应相对迟钝 。 格鲁夫回忆：“惠普公司的经理声称 ， 日本生产的存储器长期在质量上明显优于美国生产的同类产品 。 事实上 ， 日本公司的质量水平在我们当时看来是不可能达到的 。 我们先是狡辩 ， 矢口否认存在这种事 。 我们对这些不详的情报加以猛烈批判……直到我们确信了这些情况大致属实之后 ， 才开始着手改进我们产品的质量 ， 但我们已经明显地落后了 。 ”[9]于是 ， 英特尔公司奋力与日本企业竞争 ， 但日本企业能使用户以惊人的低价购买到高质量的产品 。 最终 ， 1985年 ， 英特尔公司决定放弃存储器业务 。 毫无疑问 ， 日本企业给英特尔公司上了刻骨铭心的一课 。甚至于在航空发动机制造业这一美国领先于日本的产业里 ， 相关企业也学习日本的精益生产和质量管理 。 1992年 ， 普惠公司面临2亿多美元的巨额亏损 ， 一位高管回忆道：“所有能出错的地方都出错了 。 我意识到 ， 不仅仅只靠简单削减成本的办法来对付产量下降10%的问题 ， 而是要重新思考全部工作 。 ”而负责普惠公司改革的领导都非常熟悉日本的情况 ， 还说服日本新技术咨询公司的制造顾问离开通用电气公司来普惠公司工作 。 一位领导称：“我激动不已 。 我们迫切需要他们的知识 ， 最后我们把他们从通用电气公司挖了过来 。 ”这些日本顾问是被称为“一件流”制造方面的专家 ， 其方法摒弃了大规模生产体制下大量昂贵库存和在生产产品 ， 体现了精益生产的核心 。 普惠公司的领导相当赞同日本顾问的理念 ， 一名领导称：“我们一周的产量是3台大发动机和6台小发动机 ， 我的办公室基本上就可以装得下 。 那么为什么我们需要上千万平方英尺的厂房和仓库呢？”随着日本顾问的到来 ， 普惠公司开始将精益生产与质量综合在一起形成“获取竞争优势”（ACE） 。 不久 ， 普惠公司的每一个人都知道了6S ， 即整理、整顿、清洁、规范、素养和安全 ， 知道了如何认证他们的程序或定义他们的标准作业 ， 以及如何准确地比较和评价流程图 。 自实施ACE之后 ， 普惠公司总体收入增长20% ， 销售额增长逾110亿美元 。 [10]实际上 ， 美国的航空发动机制造业根本不用面对日本的竞争 ， 但为了提高综合效益 ， 相关企业还是向日本学习了精益生产 。 这说明精益生产作为一种生产方式 ， 具有通用性与普世性 。总而言之 ， 日本的泡沫经济破灭前 ， 学习日本在全球蔚然成风 。 实际上 ， 即使日本经济在1990年代陷入萧条 ， 由于丰田公司等日本制造业企业仍然表现强势 ， 世界各地对精益生产等日本制造方式的学习也没有停止 。 究其原因 ， 日本制造方式因为满足了质的要求而使日本企业获得了强大的竞争优势 ， 日本企业的对手们在市场竞争的压力下 ， 只能选择学习日本的成功之道 。 这种态势 ， 就与此前世界各国制造业学习美国体系如出一辙 。


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