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“双百行动”两年考：从个体赋能到复制推广( 二 )


自2018年以来,中车株洲电力机车研究所有限公司通过竞争上岗方式选拔的职业经理人占比已超过60% 。通过公开选拔,共有100余位职业经理人获聘上岗 。在市场化选聘方面,设立对标市场的岗位条件,实施“竞聘上岗”和“总经理组阁”的试点 。在差异化薪酬方面,构建职业经理人年度考核的360度评价模式,2018年起全面推行284位职业经理人强制排序,分A、B、C三个等级,C等级年薪核减15%-20%,同一层级经理人薪酬最高者是最低者倍数的1.55倍,30人次受到扣减绩效年薪、诫勉谈话等处罚,另有6位因末尾被强制退出,实现了经理人能上能下 。
市场竞争压力日益加大的新形势下,传统选人用人方式和激励约束机制难以适应市场竞争的需要 。职业经理人改革成为广汽集团体制机制改革突破的重要内容 。
广汽集团建立了科学的职业经理人的选聘标准和选聘程序,通过政治素质、职业操守、职业化能力,业绩表现等几个维度,全方位评估候选人能力 。对职业经理人实行动态管理,定期考核评价,构建科学合理的激励约束机制,探索“一人一方案”、“一人一指标”的差异化绩效指标管理体系 。
除职业经理人以外,竞聘上岗也在很多企业全员铺开 。
作为一家技术密集型的轻资产公司,中海油安全技术服务有限公司认为人才是公司竞争力的根本所在 。公司开展“去行政化”改革,实现岗位、职级和行政干部身份脱钩,对岗位实行选拔聘任 。全面推行公开竞聘上岗,上至干部、下至员工,共700余人通过竞聘走上岗位,未竞聘上岗人员进入创业中心待岗,再培训、再上岗,实现内部人员合理流动 。
北新集团建材股份有限公司全面启动市场化选人用人改革,实施“全体起立、全员竞聘”,而且不设年龄、资历、学历、职级的门槛,既防止已经在位的干部混日子,也防止能干的人才被挡住埋没 。截至2019年,公司在管理类、营销类、生产类等66个岗位陆续推行了岗位竞聘 。
西北永新集团充分利用网络社交平台,助力企业改革 。通过小鹅通、腾讯直播、抖音、快手等4个直播平台,公司全程14小时直播集团干部竞聘上岗活动,数万人在线观看、参与互动,竞聘活动达到了公开、公平、平等择优、监督、宣传的效果 。
2.调整激励约束机制 层层传导压力
统计分析发现,薪酬(771次)、考核(613次)等的词频仅次于机制、员工等词 。这或许能说明,选好人之后,如何管理员工,留住人才,让员工有更多获得感,“不用扬鞭自奋蹄”,是企业普遍关心并着力解决的问题 。
昆仑能源有限公司取消内设科室,将360个编制梳理为262个岗位 。通过建立岗位评估系统模型,使用因素计点法工具,从2个类别的7个因素15个维度对每个岗位进行科学量化评估,机关262个岗位共分为6个类别、11个层级、24个薪金等级 。改革实现了岗位价值分析定量化,岗位分类与行政级别脱钩,原有行政级别纳入档案管理不与待遇挂钩 。各类员工不再区分合同化、市场化身份,统一薪酬待遇和晋升渠道 。
在岗位绩效考核中,机关部门和员工年度绩效考核强制分布在A、B、C和D四个等级,若为D级,则先降级再培训,直至劣汰出机关或解除劳动关系 。同时,将绩效考核结果作为岗位晋升的主要条件,设计了直升通道,允许优秀员工凭业绩跨岗位层级跳跃式发展,优秀员工最快可以7年内从助理主办晋升到高级经理 。
中国石化润滑油有限公司改革工资总额分配模式,将直属单位100%工资总额与核心经营指标完成情况直接挂钩,并事先明确增量增效薪酬奖励标准及相应的欠量欠效薪酬扣罚标准,真正实现薪酬兑现可预期、能量化 。
中层干部薪酬与业绩挂钩,形成了经营目标与薪酬管理的“双契约”,量效目标综合完成率超过100%的,按超出比例量化薪酬激励的比例,上不封顶 。员工收入与个人绩效紧密挂钩,建立联“量”计酬的机制,鼓励主动减员,一人多岗,上不封顶 。随着联量计酬的推进,员工在生产经营淡旺季的收入正发生明显变化,与市场联动、与企业经营联动大为增强,多劳多得、能增能减已被基层一线岗位广泛接受 。


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