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原则|创造安全感的13条原则


几年前,美国银行的客服中心工作人员的工作倦怠感极高 。 于是他们邀请本·韦伯来做一次人际关系分析,结果发现员工工作压力很大,而最好的解压方式是让他们离开办公桌聚在一起聊天 。
于是韦伯建议重新规划员工的工作时间,以便他们每天可以在同一时间享受　15　分钟的茶歇 。 他还建议公司购买更好的咖啡机并且安装在更便于大家集中的区域 。 效果立竿见影:工作效率提高了　20%,离职率从40%　降到了　12% 。 韦伯还建议公司改变餐厅布局,把　4人桌换成　10　人桌,这一改变让员工的工作效率提升了10% 。
如何构建安全感?这项技能不是通过照本宣科就能学到的,它是一种流畅的、即兴的技能,有点像在足球比赛中将球传给队友 。 它需要你能识别出模式,做出快速反应,在正确时间传递正确信号 。 并且与其他技能一样,它也需要经过一条学习曲线才能习得 。

这条学习曲线也适用于研究归属感的科学家们 。 比如,在第　1　章中提到的做过负面角色实验的威尔·菲尔普斯就讲述了他的研究所得如何影响了他在日常生活中的人际交往 。 菲尔普斯说道:“我以前总喜欢在交谈中给出一些自以为是的评论以彰显自己的有趣,有时是以一种尖酸刻薄的方式 。 但现在我发现这些信号会对团队造成消极影响,因此我现在尽量做一名倾听者 。 当别人说话时,我会看着他们的眼睛,不时地点头,同时问一些像“你的意思是什么”“你能再给我解释一下吗”之类的问题,或者问他们觉得团队应该怎样做,总之鼓励对方多说话 。 ”
我们在第　1　章中提到的另一位学者艾米·埃德蒙森,她研究了各种工作场所的心理安全感 。 她说道:“我以前压根儿就没考虑过我是否让别人感到安全,但是现在我总是考虑这个问题,尤其是在互动开始时,而且在接下来的互动过程中我也不断提醒自己这一点,特别是当出现任何变化或气氛紧张时 。 总之,我竭尽全力确保其他人有安全感 。 ”
菲尔普斯和埃德蒙森表达了同样一个道理:建立安全感就是介入到细小的微妙时刻,以及在关键时刻传递有针对性的信号 。 本章的目标就是提供一些建立安全感的建议 。

1.　用倾听的姿态鼓励对方表达,不要随便打断
当我考察成功的企业文化时,我遇见的倾听者都有同样的表情,差不多都是这个样子:头部略微前倾、眼神专注、眉毛向上挑起 。 他们的身体保持不动,有意识地朝向说话者 。 他们发出的唯一声音就是一连串的赞同语——“是的”“嗯嗯”“明白”,这些话语都是在鼓励说话者继续说下去 。 “身体姿势和面部表情都非常重要,”曾师从彭特兰教授的博士生本·韦伯(Ben　Waber)说道,他现在成立了一家社交分析咨询公司,“我们用这种方式证明我们与对方是同步的 。 ”
此外,要避免在谈话中随意打断对方 。 谈话衔接的自然顺畅是评价具有凝聚力团队的绩效的一个重要指标 。 随意打断破坏了处于归属感核心的流畅互动,从而破坏凝聚力,因此韦伯把打断别人说话的频次作为销售培训工具 。 他说道:“当你向人们展示一些数字,表明顶级销售员几乎从不打断别人说话,这就传递了一种强信号 。 ”当然,并非所有的打断都是负面的,比如富有创造力的会议就经常出现一阵阵的打断 。 关键是要区分出那些双方都非常激动的打断,以及那些欠缺考虑和联系的打断 。
2.　尽早告诉别人你会犯错

在任何互动中,我们都倾向于掩饰自己的弱点并表现得充满信心 。 倘若你想创造出安全感,这样做恰恰是错误的 。 你应该放开自己,告诉别人你也会犯错,并邀请别人帮助指正:“这只是我的浅陋之见 。 ”“当然了,我这么说可能是错的 。 ”“我遗漏了什么吗?”“你的看法是什么?”马刺队总经理布福德是体育史上最成功的管理者之一 。 但是如果你看他在现场的表现,会误以为他是一名助手 。 作为一名安静和蔼的堪萨斯州人,布福德喜欢提问,认真倾听,态度谦逊 。 我和他交谈时,他提到了几位明星球员将要退役的事,他说:“我真是对未来忧心忡忡 。 ”他原本可以谈论马刺队值得夸耀的球员筛选和培养体系,或是年轻球员的进步,或是马刺队做出的精明交易,或是马刺队文化的力量 。 但是他没有那么做,他只说了自己忧心忡忡 。 这种信号不仅是对弱点的承认,也是对创造更深层次的联系发出邀请,因为它激起了倾听者的一种反应:“我能帮忙做些什么?”埃德蒙森说道:“为了创造安全感,领导者需要主动邀请他人的介入 。 让别人举手说出‘我有件不太确定的事儿想说’是一件非常困难的事 。 同样,让别人不去回答来自领导者对于寻求看法或帮助的真诚发问也很难 。 ”


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