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原则|创造安全感的13条原则( 三 )


6.　招聘过程一定要小心谨慎

决定谁留谁走是团队传递的最强信号,因此成功团队在招人方面必须小心谨慎 。 大多数团队建立了冗长苛刻的流程来评估应聘者的背景、贡献(通过深度背景调查及与团队中许多人的广泛接触)和绩效(越来越多地通过测试来衡量) 。 还有些团队,比如　Zappos,额外增加了一层归属信号:培训结束之后,如果受训者选择退出,给他们提供　2　000　美元奖金,大约有　10%　的人接受了这笔奖金 。
7.　对负面行为零容忍
我研究的团队对于负面行为的容忍度极低,也许更重要的是,这些团队都非常善于识别这些负面行为 。 世界上最成功的橄榄球队之一新西兰国家橄榄球队全黑队的领导者制定了一条言简意赅的规定:“不要笨蛋 。 ”很简单,但很有效 。
8.　创造安全并便于碰撞的空间
我访问过的团队都毫无例外地痴迷于把设计作为提升凝聚力和互动性的推手 。 这一点,我在皮克斯公司内乔布斯设计的前庭中看见过,也在美国海军海豹突击队第六小队宽敞的会议室里看见过(很像酒店的大会议厅,只不过坐着的都是腰间别着枪的身材魁梧的大汉) 。 另外,我还通过像咖啡机这样更小巧、更简单的工具看到了这一点 。

几年前,美国银行的客服中心工作人员的工作倦怠感极高 。 于是他们邀请本·韦伯来做一次人际关系分析,结果发现员工工作压力很大,而最好的解压方式是让他们离开办公桌聚在一起聊天 。 于是韦伯建议重新规划员工的工作时间,以便他们每天可以在同一时间享受　15　分钟的茶歇 。 他还建议公司购买更好的咖啡机并且安装在更便于大家集中的区域 。 效果立竿见影:工作效率提高了　20%,离职率从　40%　降到了　12% 。 韦伯还建议公司改变餐厅布局,把　4　人桌换成　10　人桌,这一改变让员工的工作效率提升了　10% 。 所有这些研究的结果都是一样的:必须创造能使碰撞机会最大化的空间 。
皮克斯公司总裁艾德·卡特姆(Ed　Catmull)说道:“我们曾经把公司的餐饮服务外包,没有把餐饮作为我们的核心业务 。 而餐饮公司要赚钱,唯一的方法就是降低食物或服务质量以减少成本 。 他们并不是坏蛋或贪婪的人,这是个结构性问题 。 于是我们决定把餐饮接管过来,为员工提供价格合理、质量上乘的食物 。 现在,我们的食物非常好,员工也都愿意继续留在这里工作,并且他们吃饭时的交流和碰撞都有助于公司的发展 。 其实很简单,我们意识到了食物也是我们的核心业务的一部分 。 ”
9.　确保每个人都发言

确保人人都有发言权,此话说得容易做到难 。 这就是为什么许多成功的团队利用简单的机制来鼓励、强调和评价整个团队的贡献 。 比如,许多团队都遵循一条规定:每个参会人员都必须分享点儿什么,否则会议不能结束 。 A另外一些团队针对最近工作定期召开汇报会,任何人都可以提出自己的意见 。 这样的汇报会在皮克斯公司被称作“每日晨会”,这是全体成员每天早晨都参加的会议,每个人都有机会对最近制作的样片发表自己的看法 。 还有一些团队举办常规论坛,每个人都可以把问题或情况摆到团队领导者面前,无论这个问题或情况多么富有争议 。 然而,无论规定多么严格,根本原则就是必须有这样的领导者,他们寻找联系并确保人人都有发言权 。
一个很好的例子就是迈克尔·阿伯拉肖夫(Michael　Abrashoff)采用的方法,他在　1997　年担任美国海军“本福尔德号”(Benfold)驱逐舰的舰长 。 当时“本福尔德号”处在美国海军绩效排行榜的末尾 。 阿伯拉肖夫上任后的第一项工作就是与全舰的　310　名海员举行一对一的　30　分钟座谈 。 完成全部座谈花了大约　6　周时间 。 阿伯拉肖夫问了每位海员以下　3　个问题:
1.　你最喜欢　“本福尔德号”　的地方是什么?

2.　你最不喜欢　“本福尔德号”　的地方是什么?
3.　如果你是舰长,你会做出哪些变革?
阿伯拉肖夫无论何时听到他觉得可以立即实施的建议,就会立即通过船上的广播系统宣布这项变革,并且表扬提出这个建议的人 。 在随后的三年里,通过这项活动以及其他措施——这些都详细记录在阿伯拉肖夫写的《这是你的船》(It’s　Your　Ship)一书里,“本福尔德号”跃升为美国海军考评得分最高的战舰之一 。


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