口味工厂：中餐工业化的下一个十年( 二 )
数据来源：公司财报 ， 国泰君安证券研究为了满足消费升级的需求 ， 中餐连锁在近年来的规模化程度不断提升：各家品牌在不断扩张自己的门店数量的同时 ， 在食品质量、服务质量和知名度方面下足了功夫 。强大的引流作用与高度吻合的品牌调性使得连锁餐饮在商业综合体中的作用越发明显 。 美团2017年的餐饮行业报告显示：购物、餐饮、娱乐的比例从过去的7:2:1已变成5:3:2 ， 有的综合体中餐饮比例已达到40%-50% 。从跟随购物中心扩张布局到成为招商首选的转变 ， 是中餐连锁企业跑马圈地的二十年 。 随之而来的 ， 是更为深层次的博弈——快速扩张与品质保证 。03、寻幽入微 ， “人”与“食”两方发力7月17日 ， 中央电视台“3·15”晚会曝光汉堡王南昌门店卫生条件堪忧、出餐偷工减料、更改原材料保质期标识并使用过期食材 。即便是被行业奉为圭臬的标准化西式快餐 ， 仍然没能逃过公众对食品安全的0容忍监督 。 餐饮行业的标准化难点也正在于此：一方面 ， 独特的口味与餐品本就是餐饮带给食客的愉悦感中重要的组成部分 ， 另一方面 ， “人”又是最难被标准化的要素 ， 没有之一 。人力是餐饮三大成本（人力、原材料和房租）之一 ， 连锁餐饮往往要管理的是一个数以千计或者万计的庞大的员工体系 ， 一个优秀的员工招募、培养和激励体系会关系到企业的持续发展 。此外 ， 员工提供的服务品质是决定品牌形象和声誉的关键 。 信息时代双向的信息透明 ， 把餐饮业的服务质量的重要程度又抬高了一个层面：食客们把自己的评价发布在评分app上 ， 而饭店也可以把服务作为自己的招牌之一去吸引更多的顾客 。在这方面 ， 很多大型的中餐连锁已经有了一套成型的方法 ， 最为著名的非海底捞莫属 。海底捞以其特有的“师徒制” ， 让每一位新晋员工都能看到长达四年的、从初级员工到储备店长的清晰晋升路线 ， 这种培养为扩张版图的道路打下了有利基础 。有了高质量的培训 ， 如何留住优秀人才、维护员工体系的稳定性也是一道考验 。要知道高质量的培训也需要付出相应的成本 ， 在工作时长相对较多、体力劳动占比较大、人员流动率相对较高的餐饮业 ， 企业为了可持续和稳定的发展使出了各种招数 ， 员工持股等只是其中最基础的 。海底捞在设计师徒制的时候 ， 将师徒的利益捆绑在了一起 。 一个老店长如果培养出的徒弟开了新店成了新店长 ， 那么老店长的薪酬方案有以下两种选择：
数据来源：海底捞公司招股说明书 ， 国泰君安证券研究单从薪酬设计来看 ， 只要徒弟或者徒孙的餐厅利润和自己管理餐厅的利润持平 ， 那么老店长肯定会选择薪酬B方案 。在该制度下 ， 老店长在保证自己的店经营水平达标的基础上会帮助公司积极培训新店长 ， 员工自发的扩张意愿很强 。 这也成为海底捞在未来扩张的有力保障 。良性管理制度不仅仅局限于基层和顾客直接接触的员工 ， 还包括企业发展生存的每一方面 ， 例如运营 。 2017年8月 ， 海底捞的个别门店也被暗访出有老鼠出没后厨、员工用火锅漏勺清理下水道等问题 。 海底捞在事件发酵的三个小时内就发表了致歉信 ， 并又在两个小时后 ， 发布了七条处理通报 。 敢于承认 ， 排查所有门店 ， 公开监督 ， 保护员工 ， 体现了海底捞到位的危机公关能力 。在海底捞 ， 员工绩效考核的细则每2周就会变动一次 ， 如此可见 ， 即使是行业模范 ， 也从未停止过在这方面的探索 。 对于每一个中餐连锁的企业 ， 未来在尽“人”事的路上 ， 还要走得更稳更远 。除了“人”的管理之外 ， 餐饮三大成本之一的原材料、老本行“食”——食材供应链的改善优化 ， 也在连锁店的发展壮大的过程中发挥了关键作用 。国泰君安食品饮料团队认为 ， 连锁餐饮产品的标准化在需求端加速上游食材供应商的规模化、标准化发展 ， 反之 ， 上游供应商的规模化是中餐连锁企业能够迅速扩张的关键因素之一 。▼ 餐饮市场需求与食材供应链发展
数据来源：国泰君安证券研究我们发现 ， 中餐连锁企业的供应链可大致分为三种模式：
数据来源：公司官网 ， 国泰君安证券研究供应链的稳健发展实则只是从田间到餐桌全产业链上游中的重要一环 ， 进军市值千亿餐饮企业的道路上 ， 我们还略有差距 。国泰君安产业研究中心在《从田间到餐桌 ， 全产业链全球投融资纵览寻金》一文中的分析 ， 目前中国在全产业链的投资额为35亿美元 ， 虽居全球第二 ， 但主要的投融资活动聚集于下游 。 中国市场对产业链上游关注度较低 ， 投资额占比约 10% ， 仅在无人机植保等个别领域有一定投资规模 。▼ 中国投融资主要聚集在产业链下游（2017年）
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