14种声音：中国 SaaS 需要“刮骨疗毒”( 四 )
一定要建立交付体系
， 不论是对内标准化和对外服务一致性都很有必要 ， 但是建立的成本必须建立在交付增值层面 。
完整的项目管理体系中 ， 需要交付、变更、风控 ， 但是对于 SaaS 平台而言 ， 这显得太重！除非增值付费 ， 前者咨询管控风险 ， 否则难以维持体系建立 ， 现在大家已经普遍意识到要敏捷实施 ， 但这只是过渡方案 。
既然谈到了项目管理体系 ， 不妨一起来看看
「To C 和 To B 的逻辑及背后的管理思维整体发展」
从泰勒开始的美国公司提出的管理理论到日本完美复制和发展 ， 都基于美国强大的工会制度和日本几乎是终身制的员工福利保障 ， 在国内最近的智联其他平台数据 ， 人员同岗同公司的服务期在2～3年 。 有不断降低的一个趋势 。
To C 面对和对接的重要资源——人力 ， 面临着流动性带来的变动所引发的需求重大变更甚至项目终结的风险 。 原本的 To B 逻辑因为人员变化带来的风险认识不足 ， 将 To B 中的联系人转换为渠道的挖掘不足 。
但也有成功的案例 ， 典型的如用友、金蝶 ， 大量财务人员在流动中惯性支持原本使用的软件 ， 为其不断带来流量和业务 ， 这是大多数 SaaS 软件所没有看到 ，
To B 内“如何将 B 人格化 ， 将 C 渠道化” ， 这是一个重要的课题 。
很多企业在这次疫情里错失了一个重大机遇——打造物资流通的服务平台 。
创业者可以充分利用这三个月的强管控和强动员能力 ， 打造一个从原材料供应、厂家产能、订单情况、物流情况和物资消耗情况的平台 。
诸如以口罩为核心 ， 不断向公共物资、大宗货物发展的平台 。 相反 ， 人们都在忙于自己的一亩三分地 。
若有厂商挺身而出 ， 通过工信部的背书 ， 对产业链和供应链进行优化 ， 则可服务国家供给侧改革 。
04
实施是关键
。 传统软件时代有“三分软件 ， 七分实施”的说法 ， SaaS 平台在交付上减少了服务器部署、软件安装部署、数据库安装部署等问题 ， 集中运维 ， 集中培训 。 但是实施中依然会有“奇葩”的实施方式 ， 要求甲方项目负责人熟悉业务 ， 了解战略规划 ， 在很多细节上需要做决策 ， 甚至要熟悉乙方的所有可能实施的场景与差异化 。
如果乙方有丰富的行业经验 ， 就可以指导和规范需求（可能更偏重规范） 。
例如 ， 一个客观维护可能会产生36个指标 ， 对应四层角色 ， 加上日期（年月日） ， 会形成巨大的指标体系和报表量 。 如果没有预估和洞察 ， 完成一个指标还会有下一个 。
不断地投入 ， 不断地深化 ， 甲方会逐渐失去投入信心 ， 乙方会深陷开发噩梦 ， 开发资源被现有客户占住 ， 从而无法投入新的项目 ， 最终被拖垮而不得不饮鸩止渴启用外包资源 。
当然 ， 并不是说外包绝对不好 ， 但是被动使用和主动引导的结果是截然不同的 。
还有前文三套账的一个引申 ， “售前一直爽 ， 售后火葬场”也是说对客户的期待账与员工特别是实施和开发的账不相符 。 最终导致实施和乙方撕裂 ， 撕裂的源头就在这里 。
很少有公司愿意主动承认某些功能实现不了 ， 仿佛只要钱给够啥都行 。 这是不符合常识的 。 但
售前不管控预期 ， 咨询不管控需求 ， 实施不管控变更 ， 最终交付风险也将不受控 。
外包 ， 好像加盟店 。
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