14种声音：中国 SaaS 需要“刮骨疗毒”( 三 ) 只有极少数的公司

没有完美的产品和完美的实施。综合来看，每家公司之所以能生存，必然有其竞争优势，其实这才是所谓的个性化部分。

竞争优势是模仿不来的。
面对华为，企业虽能模仿它的管理模式，但是模仿不来产品优势。面对老干妈，企业能模仿它的产品，却模仿不了它的硬气——不上市不融资，从本质上来讲，在资金成本上，模仿者做不到老干妈那么低。

SaaS 是
做标杆客户，还是做行业入门的小客户，需要有清晰的定位。若企业什么钱都赚，就只能开杂货铺。
一旦开发节奏跟不上，研发进度跟不上，最终结果是养“肥”代理商，成为代理商的一个压价品类。

这里所谓的“压价品类” ，举例来说：客户想买爱马仕，商家就说爱马仕正品贵，给你 A 货吧，反正店里对于正品和 A 货都提供保养、保修服务。由于 A 货的利润空间更大，导致最终变成推出渠道只是用来压价格。俗称挂羊肉卖狗肉。面对客户，商家就会说“羊肉贵，狗头便宜你要不？”

目前， SaaS 更适合做行业入门，降低行业门槛。找准自己的行业定位、生态定位，该站位时就站位，该断舍离时就断舍离。决策人要有魄力和行业洞察，特别是这个人负责引入资本，更需要坚定。

往前端是比较有效的方式，因为离市场近，大厂商如 Salesforce、微软、IBM 等几大国外的企业。往后端走避不开财务、人力资源、ERP 。

开发/实施外包的问题。翻开各大软件和上市（主板，中小，新三等）公司，大量费用付给了外包团队。美其名约“利用外包减少人员支出” ，实则愚蠢！人力资源也是非常核心的内部建设资源，需要投入和丰富。容易/简单代码的活都给外包，自己啃困难的、效益差的，最终还是扛不住自己的人工成本。

被养活的外包，更令人觉得可怕之处是会蚕食你的客户。
不断拉新，小客户被分走，大客户、最难啃的客户却由自己扛，需求复杂、交期长、交付难、账期长，项目风险极高。

看到这些问题，有木有瑟瑟发抖？不要慌，既然给了“毒药” ，附带送上解药。

04
解药在此

01

市场问题太多
，有外部也有内部，创业者应该研究内部问题，解决价值链的问题。

傲农
（“傲农集团” ，
主营业务饲料、养猪、食品、原料贸易等产业）

最近推出了一个 SaaS 养猪系统。这个领域小、细分、垂直，大客户自己有系统，因此它定位在中小客户。产品刚出，市场反馈相对慢。傲农集团本就是做生猪养殖，对行业的理解足够深刻。在使用傲农的系统时，会发现其的功能应用场景的全面性。

传统企业的市场足够成熟，但是那些真的去开发了吗？餐饮业的，理发业的。新的行业不够成熟， MSN 机构，电商机构，这些全部都没有完整的好的 SaaS 可以用。回归经济本质，当单个个体的剩余价值太低是不好被积累出来的，除非体量极大和剥离的成本极地。 SaaS 是后者，只要找准，找好前者，分分钟是百亿级市场。

02

管理和业务的关系

。从原点去看，有业务促成管理，了解客户的发展历史不难看出，很多从很小的公司发展起来的，这就是典型的业务领先管理的模式，北方的大国企则是管理驱动和引导业务的模式。

业务领先管理，很多事被市场一阵风似的带动起来，管理人管理团队其实还无法及时总结出管理思想的成果，也没办法对下一个阶段的管理思维发展方向做判断，领导人采用现有的几个模型，无非是浙江人的帝国模式，广东人的托管模式，福建人的亲力亲为模式，山西人的资产化模式……说到底，无非是资产的轻重，决策的集中和分布。