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CSDNTB|饿了么四年、阿里两年：研发路上的一些总结与思考( 三 )


深刻理解业务并设计战略 ， 拆解战役与项目 ， 通过组织和各种机制确保项目的执行与落地 ， 最终拿到业务结果 ， 这是一个大公司的标准战略执行方式 。 研发同学做技术规划以及团队规划的时候 ， 一定要考虑到你所在环境 ， 公司今年要主打什么 ， 所在大部门的目标是什么 ， 对口的产品和业务现状如何 ， 纯粹的技术迭代在业务上的好处在哪儿 。 另外 ， 团队目前有哪些不可抗力 ， 或者影响规划推进的阻力 。
很多同学做规划的时候会习惯性按照这个思路进行：①总结现状（痛点） ② 对应的解决方案和策略 ③ 展望未来 。 有时候②和③的顺序会反过来 。 很多时候大家发现最终的部门规划和自己做的规划没什么关联 ， 不知道怎么往哪个方向用力 ， 或者干脆继续按照自己的计划先走着 。
对大部分同学 ， 我建议规划要实在 。 做技术规划前 ， 找你周边的研发团队聊一下 ， 找你对口的产品、运营聊一下 ， 知道他们的目标是什么 ， 知道公司几个重点是什么 ， 然后结合你们目前的痛点 ， 在现在和未来之前找平衡、找现在和未来都有收益的那部分 。
规划中需要包含一些硬性的内容 ， 比如这个目标要解决什么问题 ， 怎么确定它解决了 ， 解决得好不好 ， 好的结果谁认可等 。 规划一定要有重点 ， 没有重点那不叫规划 ， 那是日程计划 。 很多同学对做规划不投入 ， 也有自己的“想法” ， 比如公司业务或者战略变化太快、组织调整太频繁 ， 下半年在哪个团队工作甚至做什么都不一定 ， 所以规划做得并不认真 。 不否认变化频繁的存在 ， 以及这种组织架构变化对规划的影响 ， 但是如果你一直这样思考 ， 你永远无法从变化中获得价值 ， 因为你一直在置身事外 。
? 2. 研发要比产品还懂业务
雷军说过：“永远不要试图用战术上的勤奋 ， 去掩盖你战略上的懒惰 。 ”对于研发同学 ， 你要比业务同学更懂业务 ， 才能找到技术与业务平衡的空间 。 对大部分同学而言 ， 常常是只熟悉自己负责的系统 ， 但是对于想要更大空间和更多成长的同学 ， 我可以给出明确的结论：只熟悉自己负责的系统是不够的 。
首先 ， 不同的人对熟悉的定义不一样 。 对于你负责、你贡献代码、你进行设计并且完成需求交付的系统 ， 单是熟悉远不够 。 你不仅要知道它的前世今生 ， 思考它的一路成长 ， 纠结它的未来发展 ， 同时还要清楚它的风险与隐患 ， 它的生与死 。
基于你最清楚的核心系统 ， 由它开始做业务场景上的外延 ， 以此了解你的上下游 ， 并且能做到结合业务场景去挖掘 。 从业务的角度、从产品的链路、从技术的调优和隐患多个视角去切 ， 让自己的设计维度与视角不断拉升 ， 这样你有把握或者有掌控力的范围会越来越大 ， 未来才会有更多的机会 。
管理层面
团队是一个宏观与微观并存的事物 ， 宏观上我们说组织、讲战略、定规划、要排兵布阵 ， 微观上我们关注沟通、成长、情绪 。 大部分同学之所以在微观上受挫 ， 就是因为没能把握到宏观的节奏 。 公司是一个盈利组织 ， 技术中心是一个成本部门 ， 技术中心之所以会有某一个组织 ， 那么一定是：“公司期望这个组织解决某一类问题 ， 并且解决到一定程度 。 ”
所以在这里你要理解一个关键词 ， “结果和KPI”并不取决于你怎么定义它 ， 而是给你下放目标的组织与管理者对你的期望是怎样的 ， 你们的GAP往往未必是结果的差别 ， 而是期望的落差 。
? 1. 拥抱变化
其实大多数时候不需要你去拥抱 ， 变化会突如其来的抱住你 ， 勒紧你的脖子让你有那么一瞬间觉得呼吸困难 。 互联网公司之所以变化快 ， 很大程度取决于它的业务属性 ， 相比传统公司 ， 互联网公司能更快、更清晰地感受到与市场的契合程度 ， 并且及时调整策略 。
结合这几年的经历 ， 到最近两年加入阿里巴巴 ， 我的核心感悟有两个：


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