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CSDNTB|饿了么四年、阿里两年：研发路上的一些总结与思考( 四 )


一是对业务的发展和环境的变化要敏感 。 如果能在变化到来之前主动发起变化 ， 那么化被动为主动是最好的 。 即使不能 ， 也要清晰地去感受和思考变化背后的动力在哪儿 ， 去找到关键的发力点 ， 让自己可以适应变化 。
二是变化带来的工作内容的调整、汇报线的调整、团队的变化等 ， 不管好坏 ， 在一个时间段内都是相对的 ， 而不是一个人工作生涯中绝对的 。 在不可能事事如意的情况下 ， 调整自己的心态 ， 让自己从情绪中跳出来 ， 更多关注事情本身会是一个更好的选择 。
? 2. 加人不能解决问题
即使嘴上再怎么说“不能” ， 但是动作会很诚实 ， 依然会尽可能多地要HC ， 希望把更多“核心”的系统建设在你的职责范围内 。 其实 ， 从管理的角度 ， 你可以看一下你有没有“有效加人” ， 一些技术Leader不关注新人的 Landing， 相当于只盯数量不盯质量 ， 最后结果肯定是一塌糊涂的 。
从绝对理论的角度 ， 加人肯定是有帮助的 ， 你的资源变多了 ， 周转的空间和操作的余地都丰富了 。 但是从经验看 ， 大部分情况下 ， 加人没有产生最终的价值变化（项目的结果、业务的成败） 。 因为系统的开发、项目的推进并不是单纯的资源堆砌 ， 1000 人日的系统哪是 1000 个人做一天就做出来的 。 真实的世界里 ， 我们往往不是败在资源的使用量上 ， 而是资源的使用方向和使用效率上 。
? 3. 有意识地向上管理
这个问题源于过去经历的两个点：一是我经历了无数次的组织关系调整 ， 我发现不管是我自己还是我团队的同学 ， 大家相比于自己做什么以及带不带人、带多少人外 ， 更关注的是自己的汇报线 。 自己汇报给谁 ， 谁是我Leader ， 我和他处不处得来 ， 他能不能让我有提高、有成长 。 二是很多同学会对与Leader的相处关系有困惑 。
基于这两个点 ， 我把向上管理作为一个单独的话题加了进来 ， 先说结论：要！要！要！必须要！一定要！
连马老师都说员工离职的三大要素之一就是和Leader处不来 ， 你怎么还能心安理得的忽略它 。 如果大家对于向上管理还停留在服从甚至谄媚的态度来处理你们的关系 ， 我只能说太稚嫩了 。 我没有系统地学过向上管理 ， 也没有体系化地看过这方面的书 ， 所以我只说一下自己的理解 。
个体在一个组织里想得到报酬和收益 ， 基本的方法就是促进组织的成长与提高 ， 并且同步提高自己 ， 这样就可以从中分得自己的那份收益 。 这就要求你产出的结果是要对组织有正向溢出的 ， 但是这个方向与标准并不是所有人都清楚或者能准确地把握到 。
经常有绩效差的同学很沮丧甚至抱怨说自己经常加班 ， 甚至是部门走的最晚的 ， 周末也要处理工作等 。 先不讨论背景 ， 如果命中上面这一条的 ， 我先给你个忠告：除了按件计费的工厂 ， 其它任何地方体力上的付出与最终结果都没有明显的直接关系 。 就像你上学的时候一定有那么几个别人家的孩子 ， 要么就是特别努力学习特别好 ， 要么就是看上去每天和你一起玩 ， 但是成绩总是碾压你 。 从学校到社会 ， 这个现象并没有消失 ， 别迷信加班和体力上的付出 ， 大多数人只要能不去思考 ， 在体力上愿意做出的付出 ， 远超你我的想象 。
与Leader相处和沟通 ， 本质上是为了达成一致的目标和互相认可的结果 。 这是一个非常关键的初衷 ， 我有时候开玩笑和团队的同学聊 ， 说你们要好好看看我的Leader到底想干嘛 ， 这样你们做出来 ， 我好去汇报 。 方向、节奏、结果的对焦对于工作的展开和拿成绩是至关重要的 ， 同时你要从他身上获取更多的信息以便于自己的判断决策和学习 ， 不断从他们身上吸取养分 。
在一些环境中 ， 体力上的付出是必须的 ， 但是仅有体力上的付出最终只能感动你自己 ， 你的团队并不想每天陪你加班到11点或者发布到凌晨2点 ， 更没有兴趣凌晨1点半还拉个电话会讨论方案 。 所以一定要做好“期望管理” ， Leader对你的期望、对项目的期望、你对他给予你空间和支持的期望 ， 大家一定要对焦清楚 ， 并且目标一致 。


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