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笔记侠|3M星巴克丰田崛起的秘密( 三 )


市场划分并不是新鲜事, 但是在环境问题上, 态度上的差别可能会很大 。
孟山都公司在试图把生化科技引入欧洲的时候碰了壁 。 美国的客户对于转基因食品的主意并不抗拒, 但欧盟客户对此的反应却相当激烈, 险些让这家公司关门大吉 。
为了让追求环保的客户购买你的产品, 你必须用他们的语言说话 。
潮流驾驭者发现必须对不同的对象使用不同的方式 。 欧迪办公专门为环保商品设计了一个目录, 里面包含环保人士想要的各种回收纸和再生碳粉盒等办公用品 。
在B2B市场中, 关键不只是要面对正确的客户, 还要使用正确的方法 。 一个销售人员如果没有接受过培训, 不知道为什么环保产品更好, 他可能会使任何新品的上市遇到困难 。
比如, 更环保的产品往往一开始价格更高, 但在使用过程中却相对省钱, 从而使客户最终花费更少 。
销售人员需要了解这个定位 。 当我们询问某家潮流驾驭者的销售主管, 客户是不是 “了解”了, 他笑道: “ 你应该问我的销售人员了解了没有 。 ”
有时候, 少就是多 。 因特菲斯地面装饰公司在10年来向可持续发展型的公司转型的过程中, 公司董事长雷·安德森担心在公司还没有弄清想要传达何种信息的时候就开始宣传 。
“9年来, 我们都禁止公司的销售人员对外谈论我们的环保努力,” 安德森告诉我们, “ 在没有做好之前就宣传这件事, 结果是必死无疑, 因为客户会看穿一切 。 ”
3.别指望卖高价钱
“企业战略入门”告诉我们, 公司可以通过提高价格或者销量来增加收益 。 对于环保产品来说, 提高销量是一个更安全的途径 ， 而通过提高价格来达到目的的例子很少见 。
只有那些真正创新, 并以最根本的方法使市场空间得到重新界定的产品, 才有可能成功 。
在任何市场中, 都有人愿意为环保产品付更多的钱 。 壳牌的温特劳布说这部分人大概占客户总数的5% ， 而另一家潮流驾驭者的高层经理则悲观地认为这一比例仅为1% 。
调查显示, 在某些市场这个数据可能高达10% ~ 20%。 但是除非你的产品非常与众不同, 否则不要指望能卖很高的价钱 。
这些与宣扬环保商品有关的教训有哪些共同点?
它们基本上都在说同一件事:不要忽视那些在任何产品的开发和上市过程中都存在的最基本的商业问题 。
环保设计和营销与其他商业计划一样, 成功来自专业地处理所有最基本的要素———发现客户需求, 保持较低成本, 符合客户在性能和价格方面的预期 。
每一家提供环保产品的企业同样还要和一个历史遗留问题做斗争: 一些客户认为“环保”就意味着质量较差或功能较差 。 这种担心也不是凭空而来的 。
早期的电动汽车不能跑长途, 速度也慢, 早期的节能灯发出刺眼的白光 。 在这两个案例上, 新产品已经解决上述问题, 但是它们已经在人们心中留下了坏印象 。 所以, 即便产品在环保方面与现有产品相比有了极大的进步, 也需要完善产品最基本的功能, 并且必须有其他卖点 。
三、以环保界定新市场
丰田凭借环保价值创新 ， 成为世界第二大汽车制造商 。
1993年 ， 丰田开始设计“21世纪的汽车” 。 在公司内部的头脑风暴中, 当讨论到新世纪会是什么情形时, 工程师们突然想到两个词——“自然资源”和“环境” 。
他们将环保绩效作为新车的着眼点 ， 取代了传统上车子的空间或速度等卖点 。 在未来10年中, 随着油价飞涨, 开发高能效汽车的思路已是显而易见, 但在当时, 丰田的战略风险很大, 而且目标看起来不可能达到 。
首先, 最高管理层设定的目标是, 新车的燃油效率应该达到丰田小型车的两倍 。 达到这一目标的唯一方法就是使用电池, 但是纯电力汽车已被证明是不切实际的 。
于是油电混合动力车诞生了 。 这种车中的电池不需要靠外界充电, 而是利用刹车时通常被浪费掉的能量充电 。 耗时10年之久推动的这项新技术的成果———丰田普锐斯最终取得了巨大成功 。


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