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戏说健康1985-2020：我国信用卡大革命( 六 )


当时 ， 各个信用卡中心一开业便祭出各种营销活动：从免年费、送赠品 ， 到联名卡、刷卡送礼、消费积分等等一个都不落下 。 最有代表性的如招行 ， 很早就推出过刷卡消费返还现金 ， 刷卡积分换取帕萨特、MiniCooper等营销活动 。
这在当时造成了颇为轰动的效应 ， 引发了媒体和网友的热烈讨论 ， 网上各种刷卡换车的攻略层出不穷 。
往深一层看 ， 积分换车的背后其实是信用卡产品逻辑和服务理念的改变 。 在世界范围内 ， 消费积分都被商家广泛作为提高消费者忠诚度、增加客户黏性的方法 。 招行信用卡由此开始推行“积分永久有效”策略 ， 也有此意 。
曾宽扬所在的浦发信用卡在营销方面同样大手笔 ， 只要申卡成功 ， 并在三个月内刷卡超过3000元 ， 持卡人即可获得价值近千元的礼品 。 相对于当时每一信用卡100元左右发卡成本 ， 这无疑是天价投入 。
在信用卡市场发展初期 ， “积极”的运营策略 ， 效果是显而易见的 。 就如同后来互联网公司的“线下铁军”一样 ， 大量人力和资金的投入得以快速砸出一个新市场 。
从2003年到2005年的3年时间里 ， 国内信用卡发行规模扩大了600% 。 其中 ， 最早独立的招行信用卡已经发卡300多万张 ， 占据了20%左右的信用卡市场 ， 成为了中国本土最大的发卡机构 。
不过 ， 台湾经验也不是万能解药 ， 因为两地的用户基数和市场环境差异较大 ， 随着内地信用卡规模的快速增长 ， 一些新的问题出现了 。
比如 ， 当时信用卡中心的客服大都参照了中国台湾的经验 ， 一个客服对应一定比例的卡片数 ， 以此类推同比例增加 。 因为信用卡中心没有网点 ， 所以客服的数量和质量在很大程度上直接影响信用卡的运营效率和服务水平 。
但后来发现 ， 这样的配比完全没办法应对快速增长的客群 。 由于咨询量暴增 ， 不少信用卡中心的客服部门一度濒临瘫痪 。
此外 ， 还有一个信用卡中心都碰到的挑战——账单寄送 。 由于中国地域辽阔 ， 每月邮寄数百、上千万的信用卡账单是一笔不小的成本 ， 而且天气、邮局、甚至印刷厂的效率都会影响到它的送达 。
其实 ， 不管是客服和账单危机 ， 本质上都是银行管理效率、成本控制的问题 。 这也倒逼信用卡中心很早便开始投入大量资源在运营和管理的优化上 ， 包括对于科技的应用也普遍走在了商业银行其它业务部门之前 。
盈利迷途
世界范围内来看 ， 100万张信用卡卡、5年盈亏平衡、8年收回投资 ， 这基本是信用卡行业的共识 。 但从中国市场来看 ， 一家银行如果没有300万张活卡 ， 则很难盈利 。
究其根源 ， 还是与中国市场的特殊环境和盈利能力有关 。
通常来说 ， 信用卡的收入主要来源于三部分：利息、回佣、年费 。 后两者差不多可以覆盖信用卡的获客和运营成本 ， 而循环授信带来的利息收入才是最主要的利润来源 。
但不同市场、不同机构 ， 这三部分收入的比例也不尽相同 。
比如 ， 全球最有代表性的发卡机构——美国运通 ， 它的主要收入就来自于高年费和高回佣 。 运通模式之所以能走通 ， 一方面 ， 它树立了精英的品牌形象 ， 给持卡人带去了光环；同时它提供了大量优质的客户服务 。
运通最有名的百夫长黑金卡 ， 俗称“黑卡” ， 是世界公认的“卡片之王” 。 它早已超越了一张信用卡 ， 成为顶级身份的象征 ， 额度无上限 ， 邀请制办理 。 对于持卡人的服务更是无微不至、不所不包 。
另一方面 ， 针对商户端 ， 运通的闭环支付网络可以为商户提供更多增值服务 ， 如著名的“忠诚度计划” ， 即商户可以根据持卡人在既定时间段内的累计刷卡金额、笔数来提供回馈计划 。
所以即便是全球金融危机之后 ， 不少知名的信用卡中心都出现了亏损 ， 美国运通在2009年的交易额也下降了9% ， 但交易笔数却并没有太大波动 ， 这充分说明了其用户的忠诚度 。


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