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戏说健康1985-2020：我国信用卡大革命( 十 )


而招行信用卡也顺应了总行的战略 ， 将降低资本消耗、提高贷款定价、控制财务成本等设定为目标 。 对管理方式、业务流程和产品体系做了全新的优化 。 比如 ， 在产品层面 ， 暂停了大量低效的联名卡 。
当然 ， 意识到要转变发展方式的不止招行信用卡一家 。
起步较晚的平安信用卡则借助了综合金融集团的优势 ， 利用其保险网络和资源 ， 以“交叉销售”的方式快速起量 。 尤其 ， 2010年以后 ， 平安银行与深发展银行开始整合 ， 两家信用卡中心也逐步完成合并 ， 向信用卡的第二梯队发起了冲刺 。
总部位于广州的广发信用卡也在那一时期开始了一次战略升级 ， 同样也伴随着一些人事变动 ， 2010年1月 ， 原美国运通国际部风险政策总监王玉海加入 ， 担任首席风险官 。
5个月后 ， 在花旗银行工作20多年的利明献空降广发银行任行长 ， 他在零售金融的丰富经验也给广发带去了不少新气象 。 从数据上看 ， 2010年以后 ， 广发信用卡又进入到一段新的爆发期 ， 不仅发卡量迅速增加 ， 利润也颇为可观 。
其中 ， 一个最重要的改变就是：更加注重开发存量客户的分期需求 ， 即在信用卡常规授信的基础上 ， 根据用户的不同需求辅以相应的分期产品 ， 包括现金分期 ， 账单分期 ， 消费分期 ， 场景分期等 。
这一策略大大提升了广发信用卡的生息资产占比 ， 让其盈利能力稳居信用卡行业第一梯队 ， 类似的产品很快便在全行业风行起来 。 当然 ， 做大生息资产的前提是风控能力的提升 ， 以及相应的审批流程和效率的优化 。
在此背景下 ， 包括FICO分等成熟的信用评估工具被广泛采纳 ， 以数据驱动的全流程风险管理体系也在一些信用卡中心率先落地了 。 不仅培养了一批专业人才 ， 也也为后来大数据风控、在线借贷、金融科技等发展埋下了伏笔 。
所以 ， 相比其它银行板块 ， 信用卡中心更早地便进入到自动、实时、智能的作业模式中 。
到2010年以后 ， “精耕细作”的理念被越来越多的信用卡中心采纳 ， 继2003年前后那波“独立运动”之后 ， 信用卡行业再次迎来一轮管理变革 ， 从运营、产品到风控、再到服务都发生了不小的改变 。
比如 ， 中信信用卡就开始着手建立数据仓库 ， 从2010年4月到2011年5月 ， 中信信用卡中心实施了EMCGreenplum数据仓库解决方案 ， 这帮助其实现了近似实时的商业智能和秒级营销 ， 运营效率得到全面提升 。
如果拉长了时间轴来看 ， 这一阶段信用卡中心们以“精耕细作”为目标的变革影响深远 。 有一组数据可以佐证 ， 2010-2020十年间 ， 招行信用卡运营部门的人数从5000人增加到6300多人 ， 但交易规模却从一年几千亿增加到一年4万亿 。
新的对手
正当中国的信用卡行业准备再次起飞时 ， 新的对手出现了 。
2010年冬天 ， 在上海一个寒风瑟瑟的夜晚 ， 几家信用卡中心的负责人临时组了个局 ， 来了个“围炉夜话” 。 不过 ， 这一次老友见面的气氛不如往常活跃 ， 他们要商议一件正在改变信用卡格局的大事 。
当时 ， 阿里巴巴旗下的支付宝正在与一些银行合作 ， 准备上线一个新功能 ， 也就是后来被大家所熟知的“快捷支付” 。
与传统银行的网银支付相比 ， 快捷支付在开通环节省去了持卡人到银行渠道签约的环节 。 而在开通后 ， 银行也无需对每一笔支付进行验证 ， 只需要根据支付机构提交的指令完成扣款即可 。
除了第一次绑卡时需要提供姓名、身份证号码、银行卡号和手机号等信息 ， 一旦绑卡完成 ， 持卡人只需要输入支付密码 ， 或者通过手机校验码便可完成支付 。 这样大大提升了用户体验 ， 也让支付宝的支付成功率得到了大幅的提升 。
这样一来 ， 原本就兼具支付和账户属性的支付宝又向信用卡靠近了一大步 。 让这些信用卡从业者更加不安的是 ， 因为快捷支付的出现 ， 支付宝可以跨终端、跨银行地积累更多维度的数据 ， 这将让它在金融上的想象力惊人 。


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