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戏说健康1985-2020：我国信用卡大革命( 九 )


纵观信用卡行业的发展 ， 它们很早便开始应用数字化的审批、风控和运营体系 ， 可以说是银行体系内最成熟的金融科技板块 。
在新的浪潮中 ， 信用卡行业再一次乘风破浪 ， 完成了迭代升级 。
精耕细作
中国信用卡的第一次“大爆发”在催生市场繁荣的同时 ， 也伴生了不少风险 。
当时 ， 信用卡风险主要分为信用风险、欺诈风险 ， 后者又包括伪冒申请和伪卡使用等 。 在2008年以前 ， 伪冒申请的问题占到了九成 ， 主要就是虚假注册等 。 随着发卡量的暴增 ， 伪冒风险更是急速攀升 。
很快 ， 2009年4月27日 ， 央行、原银监会、公安部、工商部联合下发了《关于加强银行卡安全管理预防和打击银行卡犯罪的通知》 ， 里面对信用卡的发卡流程和业务边界做了更明确的规范 。
这也是影响中国信用卡行业发展最深远的文件之一 ， 因为它为信用卡业务画下了一套清晰的监管框架 ， 此后不管行业如何变迁 ， 都没有突破142号文里的核心规则 。
比如 ， 142号文里强调了 ， 信用卡发卡“三亲原则” ， 包括亲见本人、亲见申请资料原件、亲见本人签名 ， 不得全程自助发卡 。 而这实际上是为后来一些互联网消费金融产品、类信用卡产品的出现留下了空间 。
当然 ， 更多的问题还出在管理上 。
过去几年 ， 信用卡的发卡量虽然上升迅猛 ， 但持卡客群高度集中 ， 这不仅对于发卡机构来说是一种资源浪费 ， 风险也过于集中 。 另一方面 ， 信用卡中心的盈利水平长期在低位徘徊 ， 循环信用的使用率较低 ， 生息资产占比小 。
所以 ， 除了少数几家利润可观之外 ， 大部分信用卡中心的发展质量和效益并没有随着发卡规模的高速增长而提升 。 并且 ， 由于授信额度远高于用户实际使用规模 ， 过高的闲置信用额度导致银行不必要的资本储备和风险敞口 。
到2009年时 ， 全行业有1.86亿张卡 ， 当年交易额约3.5万亿 。 几家国有大行和招商、广发等第一梯队的信用卡中心 ， 发卡量早就迈过了千万量级 ， 第二梯队的中信、光大、浦发等也在千万左右 。
这个数据说明 ， 信用卡在中国已经成为一种比较常见的消费金融工具 。 但尴尬的是 ， 信用卡中心却没能产生足够好的经济效益 ， 甚至不良率出现了大幅的上升 。
2009年3月 ， 上海银监局向在沪商业银行和信用卡中心发出风险提示：截至2008年底 ， 上海地区信用卡发卡存量达3250万张 ， 已近人手两张；上海各持牌信用卡中心不良贷款率为2.42% ， 相比2007年1.66%的不良率 ， 上升了45.8% 。
更重要的是 ， 2009年开始 ， 几家国有大行觉醒 ， 开始发力信用卡 。 借助网点和品牌基础 ， 规模化优势迅速转到了它们手中 。
从2009年到2011年 ， 国有五大行累计发行信用卡达15497万张 ， 比全国股份制商业银行的8531万张 ， 几乎高了近一倍 。 相形之下 ， 股份行“跑马圈地”所积累的优势被逐渐磨平 。
在此背景下 ， 不少嗅觉灵敏的股份行已经先行一步 ， 开始调转船头 ， 寻找新的差异化发展路径 。
2008年底 ， 招行信用卡中心开启了新的战略转向：从“跑马圈地”到“精耕细作” 。 当年12月 ， 时任招行北京分行副行长的刘加隆出任信用卡中心总经理 ， 开始主导信用卡中心的第二次管理变革——精细化、智能化 。
当时 ， 信用卡的赢利模式普遍脆弱而单薄 ， 刘加隆试图为招行卡寻找一个良好的、持续的商业模式 。 所谓的“精耕细作”是指在保持客户群稳定增长的基础上 ， 提升卡片的价值贡献度 ， 调整资源配置重点 ， 大力挖掘客户价值 。
招行信用卡变革的另一个背景是 ， 当时招行“一次转型”带来的增长势头开始衰退 。 随着中国金融自由化、利率市场化的进程 ， 招行将开启“二次转型” ， 希望通过精细化管理把“外延粗放型”发展道路转向“内涵集约型” 。


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