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戏说健康1985-2020：我国信用卡大革命( 七 )


这也是运通模式难以被复制的原因 ， 其强大的支付受理系统再加上高素质的特定持卡人才支撑了它得以向商户收取高于行业平均水平的回佣 。
除了美国运通之外 ， 另一家美国公司——CapitalOne的发展路径也颇具代表性 。 而与美国运通截然不同的是 ， 利息收入是CapitalOne最主要的营收来源 。
80年代末 ， 在CapitalOne的信用卡业务正式入场、发力之前 ， 美国的信用卡市场已经非常成熟 ， 几近饱和状态 ， 信用较好的美国家庭一般都持有多个银行的信用卡 。
当时 ， 各家银行或发卡机构普遍采用“20+19.8”的收费模式 ， 即20美元的年费和19.8%的年化利率 ， 没有任何差异化的费率策略 。 CapitalOne的两位创始人Fairbank和Morris抓住了这个市场空白 ， 设计出了个性化定价的产品 。
信用卡市场群体大概可分为三类：1.信用良好、按时还款的高收入群体 ， 典型如运通的客户 ， 按时还款、从不分期；2.过度借贷的高风险客户；3.贷款经常展期但能保证最低还款额的次级客户 。
前两类客户都无法给银行或发卡机构贡献太多利息收入 ， CapitalOne将目标锁定在了第三类客户 ， 创始人之一的Morris说过一句很经典的话 ， “傻子都知道借钱 ， 但赚钱的秘诀是找到其中会慢慢还钱给你的人 。 ”
当然 ， 光找准目标客户和市场定位还不够 ， 真正让CapitalOne成功的要义还有 ， 它们摒弃了传统的信用评估方式 ， 通过大量的数据分析对客户进行识别 ， 并实现差异化定价和定制化服务 。
回到中国市场 ， 不管是美国运通模式 ， 还是CapitalOne模式 ， 都有一些“追随者” ， 但一落地却发现行不通 。
比如 ， 年费 。 当时的中国市场 ， 刚从借记卡发展到信用卡 ， 用户还不习惯被扣减年费这件事 ， 甚至频频发生因为扣年费而状告银行的事件 。 所以后来 ， 很多信用卡中心一度取消了固定年费 ， 改成了中国特色的“弹性年费” 。
利息收入部分的发展就更慢了 。 中国缺少借贷文化 ， 在信用卡起步初期 ， 使用循环授信的人占比极少 。 因为它们需要支付的利率在18%左右 ， 而当时个贷的利率大概在4%～6% ， 用户难以接受这样的差距 。
在这种情况下 ， 中国的信用卡中心大都采取了中间路线 ， 糅杂了运通模式和CapitalOne模式 ， 逐渐走出了自己的特色 。
但也因为循环授信使用比例长期在低位徘徊 ， 生息资产规模有限 。 在相当长的一段时间里 ， 各家银行的信用卡中心都没有摆脱盈利难、盈利少的窘境 。
直到2003、2004年 ， 以招行信用卡中心为代表开始试水Pos分期、邮购分期等产品 ， 逐渐摸索出了一条路 ， 抓到了新的营收增长点 。 当然 ， 这对风控又提出了更高的要求 ， 所以各家信用卡介入此类业务的时间和程度各有不同 。
几种路径
在信用卡元年之后的两年里 ， 各家信用卡中心大都经历了短暂的阵痛和调整 。 但也很快 ， 中国的信用卡市场便迎来了一波爆发式的增长 ， 不同的机构也逐渐找到了自己的节奏和发展的路径 。
相对而言 ， 工、农、中、建、交几大行在网点和品牌上优势明显 ， 信用卡业务也仰仗了这些资源 ， 因此在发展初期显得中规中矩 。 反而是一些股份行 ， 因为不具备网点优势 ， 只能在战略和战术上另辟蹊径 。
比如 ， 风格激进的广发银行 ， 在信用卡方面就推崇“不求风险最低 ， 但求利润最大”的原则 ， 将风险视为成本的一部分 ， 认为信用卡的经营管理就在于找准风险与利润之间的平衡点 。 所以 ， 它也是最早实现信用卡业务盈利的银行之一 。
而合资模式大都经历了一段“本土化”的改良过程 ， 典型如 ， 浦发花旗信用卡中心 ， 第一年的发卡量才2万张 。 这个成绩也让外界一度质疑 ， 外资模式“水土不服” 。
事实上 ， 曾宽扬也并非浦发花旗信用卡中心的第一任首席执行官 ， 在他之前还有一位华裔CEO朱仁焘 ， 也是20多年的“老花旗” ， 其上任不足一年便匆匆换人 ， 传言是源于业绩表现不如预期 。


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