做“混混”18年一事无成，如今他创立的企业日销5亿！( 五 )
期间有同事打电话给运营经理：别卖了，再卖真发不出去货，得关店了——订单像雪花一样积压下来，缺货成了可以预见的雪崩 。
一伙人在仓库里呆了两天，才搞清楚捅了多大的篓子 。章燎原将创业团队叫到一起：我们面临成立以来最大的灾难，可能会死掉 。我们没有任何选择，只能用尽所有力量去干，就算干完了，可能还是会死掉 。
2012年双十一之前，三只松鼠的日均订单不过3000，当天却冲到了10万 。缺货、物流慢、品质下降，都有可能击垮其好不容易积攒下的口碑，令三只松鼠覆灭 。
逼不得已，章燎原招了200多名大学生当临时工，他身先士卒，带着团队没日没夜干了9天，这才堵上了窟窿 。危机过后，章燎原一是后怕，二是兴奋，觉得经此一役，团队算是能打硬仗了 。
但他的兴奋来得有点早 。双十一过后，三只松鼠的日均订单猛升一个台阶，逢年过节更是险情不断 。
3个月后的春节，快递再次积压，鼠大疯大年初三收到客户的短信：你们做个P的生意，我的货还没收到呢 。
客服部门承受了巨大的压力，过年期间还得遭受客户们的谴责甚至谩骂 。为了解决众人的不满，章燎原向延迟收货的顾客们赔付了80万 。
连续的危机过后，章燎原意识到，跑得太快也可能让企业死掉 。但是他没法做出改变：不可能停止接单，也拿不出钱搭建完善的供应链与仓储物流 。悬在头顶上的利剑一直令章燎原喜忧参半，这一窘境直到2014年才发生根本性变化 。
是年，三只松鼠全年营收突破10亿，期间还完成了C轮融资，从今日资本和IDG处拿到了1.2亿元 。章燎原将2014年视为三只松鼠的地基年，手握充裕资金，他投资一亿多进行了供应链改造，在北京、广州、芜湖、成都四地建仓，进口24台自动包装机，提升包装效率30%以上 。
“在这之前，我们的企业一直摇摇欲坠，连地基都没有，挣扎在死亡的边缘线上 。”章燎原说，“但这只是百亿地基计划的起步 。”
他认为电商对供应链的改造才是真正的门槛：通过软件提取数据改进产品，品质得时时改进 。而这也是互联网品牌优于传统品牌之处，电商让企业与消费者直接对接，库存更精准，品质更容易保持新鲜 。
三只松鼠的地基年，也是坚果市场全面爆发的一年 。2014年，老牌电商百草味发力，良品铺子崛起 。列强纷争的格局中，章燎原告诉鼠大疯：我们现在有能力一天卖一个亿 。鼠大疯哈哈一乐觉得他在吹牛 。
这年双十一，三只松鼠一天销售1.09亿元，卖了700万袋坚果，120多万个包裹，足以堆满15个足球场，4500人在4天里发完了货 。
6“真正的对手是看不见的”
2014年之后，三只松鼠似在坦途上疾驰 。2015年，其年销售额突破25亿；刚刚过去的2016年双十一里，这家企业的单日销售额是5.08亿 。
其中，在天猫这一平台上，三只松鼠以4.35亿的销售额位列全品类商家第七，位列其前的，则是Nike、优衣库、海尔等一众鼎盛经年的品牌 。
在此之前，这一品牌的估值已经高达40亿 。2015年8月20日，离开IDG、创立峰瑞资本的李丰给章燎原打了个电话：
“我出来创业了，新成立一个基金，我给你投点钱吧 。”
“可以，那你给我投一个亿吧 。”
“我给你三个亿 。”
9月15日，这笔资金全部到账，三只松鼠以40亿的“身价”成为领域内估值最高的电商品牌 。
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在章燎原看来，三只松鼠算是有了基础，但风险依旧不断 。他总结了三只松鼠的几种死法：
最大的风险是食品安全，食品安全的风险在中国没有人彻底的解决，我希望用互联网信息化、数据彻底解决，但这需要过程 。另外，互联网处处是风险，任何一种死法都可以让你去死，媒体可以让你死，微博可以让你死，国家相关政策也可以让你死，用户投诉也可以让你死，你没法总结哪种死法 。
“全员要关注的不是怎么去死，是如何去挖掘每一个细节的短板在哪、把短板抑制住 。”
为了抑制短板，他开始了新一轮的投资布局，包括建设生态农业平台与专业化物流，在全国范围内建成10个仓库等等 。章燎原的想法，是加速产品的拓展，从线上第一做成线下第一，再到全国零食第一，再之后“实现全球食品” 。2016年7月，三只松鼠设立了松鼠海淘，专攻全球零食 。
因为这类持续投资，这家大名鼎鼎的企业，实际仍在亏损经营 。按照章燎原的说法，“想盈利随时都可以盈利，还没到时候” 。
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