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|专访畅游人力资源副总监喻鑫：采用顾问团的形式维持企业内部活力( 二 )


第三是大胆 。 我能够看到身边有很多年轻的同学 ， 开始去承担一些比较关键和重要的岗位 。 我觉得畅游在用人方面还是比较大胆 ， 比较愿意给人机会 ， 并且针对年轻人也愿意提供更多的试错机会 。



游戏日报：在畅游这些年的发展中 ， 企业文化这块有哪些改变 ， 相较于10年前有哪些明显的变化？
喻鑫：首先解释一下 ， 我并不是一直在负责企业文化 ， 是从2016年才开始负责这部分工作 ， 但因为自己在畅游待了十年 ， 对此还是有比较明显的体会 。
首先畅游的企业价值观是正直、激情、好学、创新、合作、用户导向 ， 这六个词 。 这些年变化比较明显的 ， 我个人感觉是用户导向这方面 。
因为十年前的游戏行业环境跟现在区别较大 ， 十年前的游戏产品数量、技术高度、竞争程度、推广方式跟现在都有明显区别 。 比如说以前是渠道为王 ， 我们用渠道来推广 ， 现在要买量 ， 完全是根据用户的标签、喜好、行为习惯 ， 这些大数据来推广 。
所以以前设计游戏是以策划意志为主 ， 那个时候玩家对游戏产品的接受容忍度比较高 ， 但随着现在游戏越来越多 ， 玩家接触的游戏越来越多 ， 这个容忍度也变低了 。
在面对以上这些变化的时候 ， 我觉得相较于过去 ， 畅游现在越来越重视用户导向 ， 现在我们在产品的研发流程各个环节 ， 都加大了用户调研的分量 。 我个人感受是越来越前置的去做用户调研 ， 比如在概念阶段或者预立项阶段 ， 就开始重视用户调研 ， 依据用户调研的数据来帮助公司去做一些立项决策 ， 而不是靠几个核心的策划就很盲目的去立项 。

【|专访畅游人力资源副总监喻鑫：采用顾问团的形式维持企业内部活力】

游戏日报：近两年整个游戏行业的大环境都发生了很大的变化 ， 在这样的情况下 ， 我们公司的人才储备战略是怎样变化的？
喻鑫：畅游的人才储备可以分为内外两方面 。
对内通过组织盘点和人才盘点 ， 把公司里面业务能力强或者成长空间比较大的员工识别出来 ， 然后通过培训的课程、实操学习、薪酬福利的倾斜 ， 重要的岗位机会的给予等 ， 来保证人才储备和梯队建设 。
对外一方面是搜狐畅游近两三年也越来越重视校招 ， 通过大范围的校招引进新鲜血液 ， 因为校招的成本相对来说不是特别高 。 另外在社招方面 ， 我们也在持续去引进高价值人才 。 通过对人才信息的沉淀 ， 持续的吸引能创造高价值的“高P人员” 。
游戏日报：今年我们公司招聘的主要岗位方向是什么？和前两年相比 ， 招聘侧重点有哪些变化？
喻鑫：目前我司招聘的主要重点还是在研发和运营方面 。 因为畅游是一家研运一体的公司 ， 研发方面的岗位如游戏策划、游戏美术 ， 运营岗位如游戏运营、游戏营销都是我们招聘的主要岗位 。
这两年我感受到在招聘上的主要变化有两方面 ， 一个是随着玩家审美越来越高 ， 对于美术岗位的招聘需求也越来越多 ， 在整体招聘占比中也越来越高 。
第二是两三年前畅游以社招为主 ， 现在则是社招和校招同时发力 ， 因为我们觉得游戏是一个需要创造力、想象力的产业 ， 服务的对象是年轻人 ， 这是两个比较明显的变化 。


畅游内部健身房

游戏日报：从公司战略层面来看 ， 目前最稀缺的是哪类人才？会怎样针对性去找到这些目标人才的 ， 又用什么来吸引他们加入公司？
喻鑫：一方面是缺少复合型人才 ， 例如TA或者是3D概念设计师 ， 这种既需要A能力也需要B能力的复合型人才比较稀缺 。 对于畅游来说 ， 动效以及校招场景下的游戏数值这些岗位 ， 也是在供需上处于一个比较失衡的状态 。
针对于稀缺人才的招聘方面 ， 一方面我们会通过mapping的方式来主导 ， 例如在校招场景下 ， 我们会跟高校工作室或者某些特定的专业建立联系 ， 然后沉淀相关的人才信息 ， 社招场景下 ， 我们会做行业的人才地图 。
另外一方面 ， 我们也会通过帮助高校培养学生的方式 ， 提前去触达和吸引这些学生 ， 例如跟一些高校或者是教育机构共同去开设相关培养课程 ， 在这个过程中让同学们去感知到畅游 ， 并且通过提供实习岗位或者是训练营的机会 ， 让他们提前去感受公司的氛围、文化以及相关的业务 ， 从而实现人才的转化 。
在高校培养这个侧面 ， 我们跟老师去合作也会给他们一些课改建议 ， 或者用企业内的实际案例作为老师教学过程中的教学案例 ， 也可能会去设置一些课程 ， 让企业内的专家去学校指导答疑 ， 用课改或者“小学期”的方式去帮助高校培养人才 。


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