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|专访畅游人力资源副总监喻鑫：采用顾问团的形式维持企业内部活力( 三 )


游戏日报：公司目前整体的人员年龄构成情况是怎样的？对于畅游这样一家老牌游戏厂商而言 ， 都在怎样保持公司内部的活力？
喻鑫：首先因为我们重视校招 ， 并且已经开展了三年多四年左右的时间 ， 每年大约能招到200人左右 。 虽然畅游是20年的老牌游戏公司 ， 但现在人员年龄构成还是比较均衡的 ， 毕业3-4年左右的年轻人才占比也能达到一半以上 。
另外保持内部活力这方面 ， 一方面是畅游内部比较注重打破项目壁垒 ， 比如每个项目都配备有一个顾问团 ， 针对于畅游内部员工 ， 只要有兴趣就可以加入到其他项目的顾问团 ， 去为他们提供一些创意亮点或者玩法建议 ， 这样不仅能在本部门提供贡献 ， 还能为其他的项目献计献策 ， 如果建议被采纳 ， 并且验证后效果不错 ， 还会有额外的奖励激励 。
第二 ， 畅游很愿意从“研发-运营”的整体链条上去给员工赋能 ， 例如内部会有预立项实操或者买量实操这样的课程 ， 研发员工可以通过实操去了解预立项或者买量等其他岗位的工作逻辑 。 这样就打通了整个业务链条的上下游 ， 让员工知道链条上哪些环节是关键点 ， 业务逻辑是怎么样的 ， 这样员工会有更高的格局和认知 ， 能更好的成长和为公司做出相关贡献 。



游戏日报：顾问团是由公司发起成立的吗？其中的运转形式是怎样的？
喻鑫：是的 ， 公司规定每个项目都必须要由自己的顾问团 ， 游戏研发是需要群策群力的工作 ， 在创意上我们先广泛去征集 ， 然后再做筛选和择优 。 所以在前期的玩法建议征集上 ， 畅游把渠道打通 ， 让项目之间的壁垒变薄 ， 同学们会更容易参与到其他的项目里面去 。 这样大家不光能在本职岗位里去产生相关的价值 ， 如果有额外的兴趣可以积极参与进去贡献额外的价值 。
游戏日报：新员工进来时怎样去分配对应的项目？公司给予新员工的成长周期是多久？
喻鑫：畅游的招聘需求并不是统招统分 ， 而是以项目为单位进行需求的收集 ， 然后根据需求去找相匹配的人才 。 可以理解为即便是在校招的场景下 ， 我们依然是根据项目需求来进行人才的筛选和入职的 ， 所以如果拿到了畅游的校招offer ， 就直接对应了相关组织架构下的某一个部门或者某一项目 ， 不存在进来后再分配的问题 。
对于新人的成长周期 ， 我们的试用期是六个月 ， 在这期间会有导师陪伴和辅导他 ， 直到入职一周年左右 。
游戏日报：除了导师制以外 ， 搜狐畅游都会给新员工哪些支持和机会？您建议他们1-3年内主要关注什么才能有更好的发展？
喻鑫：刚才已经提到了我们有完整的培养和晋升发展体系 ， 如导师制、校招生培训体系、日常的专业性分享、高潜人才发展项目、活水计划等等这些 。
对于新人1-3年内更应该关注什么 ， 我个人的建议是从本岗位出发 ， 明确自己所在岗位的核心价值和关键业绩成果 。 然后根据这两点去做思考 ， 去做专业能力上的沉淀和提升 ， 而不是一上来就去要提升某个技能 ， 因为技能是“术”上面的提升 ， 我觉得对于员工来说 ， 自己的业绩成果和业绩价值他们考虑的相对少一些 ， 所以给了这样的建议 。 其次我也建议新员工跳出自己所在的特定岗位 ， 去了解整个业务链条的逻辑 。
游戏日报：人才培养的高成本和人才流失的矛盾 ， 畅游是怎么解决的？您对这个现状有什么想要呼吁行业一起改变的吗？
喻鑫：我觉得人才培养的高成本和高流失是不可避免的 ， 特别是现在的互联网和游戏行业 ， 因为整体的市场机遇是比较大的 ， 大家都在向上走 ， 所以人力成本也越来越高 。 对于畅游来说 ， 我们更多的是要通过相关组织盘点和人才盘点 ， 明确公司的用人需求和人才战略 ， 然后把核心同学通过培养、激励、任用、保留的手段等等去尽可能把他们留下来 ， 减少人才流失带给企业的损失 。
在呼吁行业改变这方面 ， 现在愿意来从事游戏行业的学生还是比较多的 。 高校也开设了越来越多的相关专业 ， 如数字媒体技术、数字媒体艺术、动画等等学院也很多 。 所以在考虑游戏公司是否能联合起来 ， 一起去制定相关课程提供给高校 ， 帮助高校在人才培养上达成更好的教学成果 ， 给游戏行业增添更多的人才 ， 把整个人才基础池做大 ， 这样才能让每家公司都在其中受益 ， 同学们也能学到更实用的知识 。 这样既解决了企业招聘难的问题 ， 也解决了学生就业难的问题 。


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