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裁员|死的明白：大厂如何决定裁掉谁？( 三 )

阿里巴巴京东hr裁员


关于618：今年的618结果 ， 不光是公司的大事情 ， 因为它很可能会关系到很多大厂员工的饭碗问题 ， 618之后 ， 正好是年中战略复盘的时间点 ， 如果618的结果不如预期 ， 那么新一波大幅度裁员难以避免 ， 如果能够如预期或者超出预期 ， 裁员规模会小一些 。 618对裁员的影响 ， 预计会在8、9月份落到具员工身上 。
裁哪些部门？
从公司来说 ， 裁员主要想裁掉与公司新的战略不匹配的人 ， 包括由于业务变动带来的结构性人才不匹配 ， 可能你能力很强 ， 只是公司不再需要这个能力 ， 或者低绩效低潜力员工 。 这也是为什么有些公司 ， 一边裁人 ， 一边招人 ， 因为要调整人才结构 。
从BG、BU来说 ， 哪个是重灾区 ， 主要两个因素 ， 第一 ， 当前业务是核心还是非核心业务；第二 ， 当前业务赚钱还是不赚钱 。
有一些是由于前几年摊子铺的大 ， 由于外部环境变化 ， 或者业务调整 ， 比如社区团购 ， 还有是前两年的战略性投入项目 ， 但是由于业务发展和盈利能力的原因 ， 需要缩减投入 ， 说核心业务也不算核心业务 ， 只能算战略性业务 ， 所以属于非核心不赚钱的业务 ， 比如阿里的MMC ， 京东的京喜 ， 京东国际 ， 他们就处于非核心业务+亏损的象限 。
从这里也看出一个点 ， 在业务收缩时期 ， 内部转岗要多考虑一下 ， 对战略性业务的要持谨慎态度 ， 对京东阿里这样的大厂 ， 特别是GMV不高 ， 人员又很多 ， 人效产出明显过低 ， 又是亏损的业务线 。
团队间裁员名额的划分
团队间名额确定并非是机械的按照比例放人头 ， 而是一个达成共识的过程 。 比如 ， 上一级团队拿到20%的指标 ， 并非所有团队就要都裁20% ， 还可能有团队30% ， 而有团队可以进行招聘 。 当然 ， 按比例分摊裁员指标 ， 是最常被使用的方法 。
当大团队有多条业务线 ， 这些业务线的重要性是不一样的 ， 比如有些业务是大老板看重的战略业务 ， 有些则是边缘业务 ， 还有是小老板看中的业务 ， 怎么办呢？
需要做两个事情 ， 一个是再次进行业务盘点 ， 一个是进行预算盘点 。 业务盘点是确定业务的发展阶段、重要性、投入产出 ， 其中除业务性指标 ， 比如用户、GMV等 ， 还有个重点就是损益指标 ， 包括成本、营收、利润等 。 最终盘点好坏的结果体现就是从公司拿到多少预算 。 有些业务整条线砍掉 ， 就是在这个环节被决定的 。 为什么叫“再次” ， 因为业务盘点是一个“W”的过程 。
中间各个团队与上级之间的argue和时间花费最多的很可能是预算环节 。 因为预算决定两个事情 ， 一个是有多少钱去完成部门和部门主管的KPI ， 另外一个重要事情 ， 就是预算决定了有多少HC ， 到底是裁员多少人 ， 或者招聘多少人 。 对业务部门来说 ， 基本agure到最后 ， 能拿到的预算多少 ， 就确定了人员增减 ， 增减多少人了 。
但是对有些公司的产研来说 ， 还稍微复杂点 。
还有些大厂内部 ， 实行的是内部小单元经营的方式 ， 这个制度的核心是强预算与成本控制 ， 在期初 ， 确定各业务的预算 ， 产品和研发只有很少的预算 ， 或者几乎没有 ， 然后业务预算中的一部分会作为研发预算 ， 所以产研的预算主要根据业务来 。 在期末 ， 业务根据产研部门做的需求和项目成本 ， 将费用结算给产研部门 ， 像公司内部的甲乙方 ， 而业务预算的增加或者减少 ， 会直接造成产研部门的增员或者裁员 ， 这个模式下 ， 产研部门的命运其实不是自主的 。 在这种情况下 ， 与这个业务线对应的产研就会有些命运好一些 ， 有一些命运差一点 。
产研的裁员数量 ， 除了看对应业务的发展和预算外 ， 还有就是产研团队内部的名额分摊 ， 一个大部门内部的各条线 ， 可能有裁员和招聘同时出现的情况 ， 这时 ， 新招聘的人头 ， 总是要在某一级的组织内进行消化 ， 可能是上一级的团队 ， 也可能是上上级团队 ， 也可能更高 ， 人头总是需要其他的团队进行分担的 。
还可能出现其他情况 ， 比如大团队的名额是确定的 ， 但到底哪个小团队承担 ， 需要进行argue ， 这时要看团队领导的争取了 。 比如 ， 有案例是 ， 某团队有一个名额无处安放 ， 大领导让下面的产品和技术的小领导之间进行商量 ， 最终argue的结果是觉得技术可以部分接管产品的工作 ， 产品人少工作过载 ， 让技术直接对接业务 ， 所以裁了个产品 。
所以在这个环节 ， 除根据业务盘点结果外 ， 还要看大领导和小领导的做事方式 ， 团队之间的博弈 ， 有些是有一定argue发挥的空间的 ， 有些则没有 。


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